ในปี 1994 หนังสือ Built to Last ที่เขียนโดย Jim Collins และ Jerry I. Porras ได้เปิดเผยเคล็ดลับที่ทำให้องค์กรอย่าง 3M, Amex, Ford, Walt Disney, Walmart เป็นต้น สามารถยืนระยะได้อย่างยิ่งใหญ่นับร้อยปี หนึ่งในเคล็ดลับเหล่านั้นคือ การมีวัฒนธรรมองค์กรที่ก่อร่างมาจากอุดมการณ์หลัก (Core Ideology) ที่ชัดเจน ซึ่งนับจากนั้นมา องค์กรชั้นนำทั่วโลกก็ได้ตื่นตัวในการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และ ค่านิยมขององค์กร (Values) เพื่อสื่อสารกับคนภายในองค์กร ลูกค้า และผู้ถือหุ้น และจากข้อสังเกตุของ Patrick M. Lencioni ผู้เขียนบทความ Make Your Values Mean Something ลงพิมพ์ใน Harvard Business Review ในปี 2002 พบว่ามีกลุ่มบริษัท Fortune 500 ในจำนวนน้อยมากที่เอาจริงเอาจังกับค่านิยมที่ได้สื่อสารออกไป โดยส่วนใหญ่จะกำหนดค่านิยมจากสิ่งที่ผู้บริหารคิดว่าองค์กรจำเป็นต้องมีมากกว่าที่จะคำนึงถึงตัวตนขององค์กรหรืออุดมการณ์ที่ยึดถือ ซึ่งทำให้ค่านิยมเหล่านั้นเป็นเพียงป้ายที่แขวนอยู่ตามผนังห้องประชุมโดยที่พนักงานไม่ได้ให้ความสนใจแต่อย่างใด หรืออาจอยู่ในวีดิโอที่องค์กรใช้ในการสื่อสารกับพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
.
และตัวอย่างสุดโต่งกรณีหนึ่งก็คือ Enron บริษัทพลังงานยักษ์ใหญ่ของสหรัฐอเมริกา เคยเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่อันดับ 7 ในปี 2000 โดยมียอดขายสูงสุดถึงปีละ 3 ล้านล้านบาท โดยเฉลี่ยแล้วเติบโตปีละ 65% แต่เหตุการณ์กลับตาลปัตรเมื่อถูกตรวจพบว่า Enron ตกแต่งตัวเลขทางบัญชีโดยสร้างรายได้และกำไรปลอม แถมยังปกปิดหนี้สินจากการได้รับความร่วมมือจากบริษัทตรวจสอบบัญชียักษ์ใหญ่ Arthur Anderson (ซึ่งได้ถูกถอนใบอนุญาตตรวจสอบบัญชี เมื่อปี 2002) ต่อมาบริษัทถูกลดเครดิตลงและจำเป็นต้องขอยื่นล้มละลายในปลายปี 2001 และผู้บริหารต้องโทษในหลายคดีและเดินเข้าสู่เรือนจำในที่สุด
.
Enron ได้ประกาศค่านิยมขององค์กรต่อสาธารณชนไว้ 4 ประการคือ Communication. Respect. Integrity. Excellence. โดยข้อความดังกล่าวได้ถูกสลักไว้อย่างสง่างามที่โถงล๊อบบี้ของบริษัท แต่สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงของ Enron คิดและปฏิบัติกลับสวนทางกับค่านิยมในทุกๆประการ มีการคอรัปชั่นกันในระดับผู้บริหาร ปกปิดข้อมูลและการหลอกลวง หลายครั้งที่พนักงานตั้งคำถามในความโปร่งใสต่างๆ กลับได้รับการเพิกเฉยและหลายคนถูกให้ออกจากงาน ผู้บริหารหยั่งรากลึกความหวาดกลัวลงไปในวัฒนธรรมองค์กร
.
นอกจาก Enron แล้วยังมีตัวอย่างอีกหลายองค์กรที่เขียนวิสัยทัศน์และค่านิยมไว้อย่างสวยหรู ลงทุนไปกับการสื่อสารเพื่อสร้างภาพลักษณ์ให้ดูน่าเชื่อถือแต่ท้ายที่สุดสิ่งต่างๆเหล่านั้น ไม่ได้เชื่อมโยงไปถึงการปฎิบัติที่แท้จริง ซึ่งเรื่องเหล่านี้ล้วนต้องใช้กระบวนการและเวลา โดยต้องเริ่มจากสิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรก่อนนั่นคือ “ผู้บริหารต้องทำได้ ต้องเป็นแบบอย่างได้ ต้องสะท้อนตัวตนของผู้นำ ” เพราะค่านิยมที่ไม่สะท้อนถึงตัวตนผู้นำ ผู้ตามที่ไหนจะอยากทำตาม อย่างเช่นกรณี Enron….
.
A cup of Culture
