หากพูดถึงเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรแล้วไม่พูดถึงเรื่องของพฤติกรรมคงจะเป็นไปไม่ได้เลย! เพราะสองเรื่องนี้เป็นสิ่งที่มาคู่กันเสมอ เมื่อวัฒนธรรมเกิดขึ้นยอมมีพฤติกรรมของผู้คนตามมา อะไรที่เป็นเรื่องของพฤติกรรมความยุ่งยากซับซ้อนก็จะตามมา เพราะการเปลี่ยนแปลงในเชิงพฤติกรรมไม่ใช่เรื่องง่ายและไม่สามารถเกิดขึ้นได้โดยการออกกฏระเบียบ ข้อบังคับ หรือคำสั่ง
เพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดขึ้นได้ เรามีความจำเป็นที่จะต้องให้ความสำคัญกับ พฤติกรรมของคนในองค์กร ว่าอะไรคือสิ่งที่เราอยากเห็นเพื่อสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรของเรา ซึ่งไม่เพียงแต่การกำหนดพฤติกรรมที่คาดหวังเท่านั้น แต่ความยากยิ่งกว่านั้นคือการทำให้พฤติกรรมที่กำหนดกลายเป็นสิ่งที่คนในองค์กรเริ่มมองเห็น มีอยู่จริง และถูกกระจายส่งต่อพฤติกรรมเหล่านั้นไปทั่วทั้งองค์กรได้
ซึ่งนอกเหนือไปจากวิธีการหรือหลักการต่าง ๆ ในการสร้างและขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่มากมายหลายวิธี สิ่งที่เป็นเรื่องสำคัญที่ไม่ว่าเราจะใช้วิธีการไหนในการขับเคลื่อน คุณต้องถอดรหัส 3 ข้อหลักนี้ให้ได้ก่อน มีดังนี้….
✅ ระบุชุดพฤติกรรมสำคัญ
การระบุชุดพฤติกรรมหลักต้องถูกให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก ๆ ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร เพราะเมื่อใดที่พฤติกรรมในแบบที่ต้องการได้ถูกกำหนด มีการระบุอย่างชัดเจน และใช้ได้จริงแล้ว เมื่อนั้นเราจะสามารถเริ่มสร้างพฤติกรรมเหล่านี้ให้เกิดขึ้น และสร้างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เป็นอยู่ในปัจจุบันได้
ถึงแม้ว่าบางครั้งเราจะให้ความสำคัญไปที่เรื่องของพฤติกรรมที่ต้องการจะเห็นแล้วก็ตาม แต่ก็มีความเป็นไปได้ว่าเราอาจจะกำลังโดนดึงดูดด้วยปัญหา หรือ Pain points บางอย่างที่อาจจะพาเรากลับไปที่จุดเริ่มต้นและไม่ได้ก้าวไปข้างหน้าได้ตามที่คาดหวัง โดยเฉพาะการมุ่งเน้นไปยังพฤติกรรมที่ไม่ต้องการมากจนเกินไป เช่น องค์กรยังขาดเรื่องของ Innovation คนส่วนใหญ่ยังไม่มีการให้ Feedback หรือแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาต่อกัน หรือพนักงานไม่ให้ความร่วมมือในการทำงานร่วมกันกับเพื่อนต่างทีม ในทางกลับกัน เราสามารถมุ่งเน้นไปที่จุดแข็งเชิงบวกของพฤติกรรมที่เป็นอยู่ในปัจจุบันให้มากขึ้นเพื่อใช้ประโยชน์ในจุดแข็งของวัฒนธรรมปัจจุบัน มาเป็นตัวช่วยในการสร้างพฤติกรรมใหม่ที่ต้องการให้เกิดขึ้นได้ และสิ่งที่จะเป็นตัวช่วยในการกำหนดชุดพฤติกรรมสำคัญ คือการถามตัวเอง หรือคนในทีมว่า
- พฤติกรรมเหล่านี้จะถูกมองเห็นได้อย่างไร ถ้าหากว่าผู้นำ หรือผู้มีอิทธิพลในองค์กรเริ่มแสดงพฤติกรรมเหล่านี้ (คนในองค์กรจะมองเห็น หรือรับรู้ได้อย่างไรว่าเริ่มมีบางอย่างเปลี่ยนแปลงไป)
- พฤติกรรมเหล่านี้จะถูกส่งต่อหรือกระจายไปยังเพื่อนร่วมงาน และพนักงานคนอื่น ๆ ได้ไหม (คนอื่น ๆ ในองค์กรเห็นแล้วจะเริ่มรู้สึกอยากทำตามบ้างไหม)
- พฤติกรรมเหล่านี้สามารถที่จะนำพาองค์กรไปสู่การสร้างผลลัพธ์ในทางธุรกิจได้แค่ไหน (เราสามารถวัดผลจาก impact ที่เกิดขึ้นได้ไหม)
Case Study:
จุดเริ่มต้นขององค์กร Southwest Airlines, Co-founder Herb Kelleher และทีมได้รับมอบหมายให้ดูแลวัฒนธรรมองค์กรที่มีความเรียบง่าย กับพฤติกรรมเพียงไม่กี่อย่างที่ถูกระบุไว้สอดคล้องกับกลยุทธความเป็นสายการบินราคาประหยัด ได้แก่
1. การเก็บเกี่ยวการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันด้วยความร่วมมือร่วมใจและสนุกสนานทั่วทั้งองค์กร
2. ทำให้ผู้เดินทางทุกคนเกิดความรู้สึกดี และยินดีกับการปฏิสัมพันธ์กับคน Southwest
3. ติดตามทุกความกังวลของผู้เดินทาง และบอกให้ทราบเมื่อมีเหตุการณ์ไม่คาดคิดเกิดขึ้น
4. ทำทุกอย่างนั้นด้วยราคาที่ถูก
กลยุทธ์และการดำเนินงานที่เรียบง่ายนี้ ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ดีเยี่ยม เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ส่งเสริมพฤติกรรมการดูแลใส่ใจกันของพนักงาน สร้างความรู้สึกและประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และส่งผลเป็นรางวัลกลับมาที่เจ้าของและผู้ถือหุ้น Kelleher เชื่อว่าวิธีการที่เราดูแลพนักงานจะเป็นตัวกำหนดวิธีการที่พวกเขาจะใช้ในการปฏิบัติต่อลูกค้า และลูกค้าที่พึงพอใจจะสร้างผลตอบแทนที่ยั่งยืนกลับมาที่องค์กรและผู้ถือหุ้น Southwest
การสร้างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ตั้งแต่ตอนที่องค์กรยังมีขนาดเล็กจะทำได้ง่ายกว่า แต่ไม่ว่าตอนนี้องค์กรจะมีพนักงานกี่คน ขนาดเท่าไร การเติบโตอยู่ในระดับไหน การสร้างการเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมองค์กรก็ยังสามารถทำให้เกิดขึ้นได้อยู่ดี แต่อาจต้องลงแรง ความเอาจริงเอาจัง มุ่งมั่น และกล้าหาญของผู้บริหารและผู้นำทุกระดับมาช่วยกัน และสิ่งสำคัญที่จะช่วยมาก ๆ คือ ความเรียบง่าย และพฤติกรรมที่ชัดเจน อย่างหนึ่งที่ Kelleher ให้ความสำคัญมากคือการจ้างคนที่มีความสนุกโดยธรรมชาติและมนุษยสัมพันธ์ดี มั่นใจได้ว่าเขาจะเรียนรู้วิธีการปฏิบัติต่อลูกค้าในทางบวก และนี่คือพฤติกรรมสำคัญที่สร้างผลตอบแทนและความพึงพอใจของลูกค้ามาตลอดกว่า 40 ปี
✅ ให้ความเคารพกับวัฒนธรรมที่กำลังเกิดขึ้น
องค์กรอาจจะมีคุณลักษณะของวัฒนธรรม หรือค่านิยมที่น่าสนใจหรือน่าพึงพอใจหลายตัว แต่จำเป็นที่จะต้องเลือกและให้ความสำคัญกับ 3 – 4 ลักษณะที่มีความชัดเจน กินใจ รู้สึกมีพลัง และได้รับการจดจำ ถ้าหากเรามีคุณลักษณะที่สนใจและต้องการในปริมาณที่มากจนเกินไป ไม่ใช่เพียงแค่อาจจะไม่ได้ผลลัพธ์ในแบบที่ต้องการหรืออาจจะกลายเป็นการลงทุนที่สูญเปล่า แต่ปริมาณที่เยอะกำลังลดทอนความสำคัญ และความน่าเชื่อถือของกระบวนการลงไปด้วย
มันเป็นบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้นำที่จะกำหนดว่าอะไรคือคุณลักษณะของวัฒนธรรมที่กำลังเกิดขึ้นอยู่ในปัจจุบัน ที่องค์กรต้องการรักษา และต่อยอดสิ่งเหล่านี้ต่อไป ตัวอย่างขององค์กรหนึ่งในอุตสาหกรรมการผลิต CEO และทีมพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้กำหนดคุณลักษณะวัฒนธรรมที่ต้องการต่อยอดไว้ 4 อย่างคือ Speed, sensible risk, accountability และ customer-centricity
เกือบทุกองค์กรจะมีคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร หรือชุดค่านิยมหลัก ๆ ที่มีความหมายเชิงบวกอยู่ ซึ่งอาจจะปรากฎอยู่ตามโปสเตอร์ทางเดิน การตกแต่งโต๊ะทำงาน ห้องประชุม หรือแม้แต่ไม่มีปรากฏอยู่เลยก็ตาม แต่มันคือวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นจริงและสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและมีจุดมุ่งหมายให้กับพนักงานในองค์กรได้
✅ ให้ความสำคัญกับคนที่มีความเป็นผู้นำโดยธรรมชาติ
เมื่อเราได้ชุดพฤติกรรมหลักที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กรแล้ว ทำความเข้าใจถึงวัฒนธรรมในปัจจุบันที่เป็นอยู่ว่าจะช่วยส่งเสริมให้พฤติกรรมที่ต้องการเกิดขึ้นได้อย่างไร ตอนนี้ถึงเวลาที่จะต้องโฟกัสไปกับกลุ่มคนที่มีความสำคัญและมีอิทธิพลต่อพนักงานในองค์กร ที่จะช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในเชิงพฤติกรรมนี้ให้เกิดขึ้นได้จริง
เนื่องจากวัฒนธรรมเป็นเรื่องการคงอยู่ซึ่งพฤติกรรม ความคิด ความเชื่อ และความรู้สึก ของคนหรือพนักงานในองค์กรทั้งสิ้น เพราะฉะนั้นเราไม่สามารถที่จะมุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงเรื่องเหล่านี้ด้วยความเร่งรัดให้เกิดขึ้นในทีเดียว และที่สำคัญควรมุ่งโฟกัสไปที่กลุ่มคนที่มีความจำเป็น และมีความต้องการ ที่จะร่วมผลักดันวัฒนธรรมและพฤติกรรมเหล่านี้ให้เกิดขึ้นจริง
ซึ่งในการสร้างทีมนั้นเราจำเป็นต้องมองหาคนที่เพื่อนร่วมงานและพนักงานส่วนใหญ่ให้การยอมรับ ว่ามีความน่าเชื่อถือ มีความเป็นผู้นำอยู่ในตัว และสามารถที่จะเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมสำคัญดังกล่าวได้ คนกลุ่มนี้จะเป็นกลุ่มคนที่มีความเข้าใจและรู้ว่าเขาจะแสดงออกซึ่งพฤติกรรมเหล่านั้นในทางปฏิบัติและสอดคล้องไปกับวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันได้อย่างไร ซึ่งส่วนใหญ่แล้วคนกลุ่มนี้ จะมีสัญชาติญาณของการเป็นผู้สร้างแรงจูงใจ และบางเคสพวกเขายังเป็นผู้สร้างเครือข่ายและเชื่อมต่อคนฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กรได้อย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเปิดประตูไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการในแบบที่การพยายามผลักดันด้วยกฏเกณฑ์และคำสั่งไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้เลย
ในบทความของ ACOC ได้พูดถึงเรื่องการเลือกคนที่ควรเป็นกลุ่มแรก ๆ ที่จะเป็นกำลังสำคัญในการผลักดันวัฒนธรรมในช่วงเริ่มต้นให้เกิดขึ้นได้จริง สามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ ใครเป็นใครในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร – Brightside People
มาถึงตรงนี้หลายคนอาจจะนึกถึงการมี Ambassadors หรือ Change agents ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือ การมองพวกเขาเป็นเพียงตัวแทนผู้ส่งสารจากทีมวัฒนธรรมองค์กรให้ไปสื่อสารวัฒนธรรมและชุดพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ต้องการ หรือให้ไปอบรมตามโปรมแกรมที่วางไว้ หรือแม้กระทั่งการรายงานผลตาม Milestones สิ่งต่างๆ เหล่านี้ไม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนนัก แต่สิ่งที่ควรทำคือ การเรียนรู้จากพวกเขาว่าอะไรที่พวกเขาทำแตกต่างออกไปที่สามารถดึงดูดเพื่อนร่วมงานในระดับของอารมณ์ความรู้สึก อะไรที่ทำแล้วได้ผล อะไรที่ไม่ได้ และนั่นจะเป็นเวลาที่เราจะมาร่วมกันออกแบบวางแผนเพื่อสร้างชุดเครื่องมือที่จะสามารถพาให้คนอื่น ๆ ทำตามเขาอย่างแท้จริง
และนี่เป็น สามสิ่งสำคัญที่ส่งผลต่อการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรให้พฤติกรรมที่คาดหวังเกิดขึ้นได้จริง คือการมีพฤติกรรมหลักที่ต้องการ และสามารถปฏิบัติได้จริง มองหากลุ่มคนที่มีความพร้อมและจูงใจคนอื่น ๆ ได้อย่างเป็นธรรมชาติ พร้อมกันใช้จุดแข็งของวัฒนธรรมที่เป็นอยู่ในปัจจุบันมาเป็นตัวช่วยให้การสร้างการเปลี่ยนเกิดขึ้นได้
A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture
.
.
>>>
References:
https://www.strategy-business.com/article/00237?gko=f5031
https://www2.mvcc.edu/demo/values/resources/The-Critical-Few-online.pdf
.
.
>>>
