จ้าง เชิญออก หรือโปรโมท อย่างไรไม่ให้ช้ำใจทั้งสองฝ่าย

สำหรับเรื่องราววันนี้จะเกี่ยวโยงกับบทความที่ A Cup of Culture เคยพูดไว้ ที่ชื่อว่า “สรรหาคนให้ตรงกับวัฒนธรรมองค์กร” ซึ่งวันนี้เราจะมาเสริมเทคนิคเพิ่มเติมให้ กับเทคนิค “สัมภาษณ์แบบ Value Fit” เพราะหลายองค์กรมีความตั้งใจดีที่จะสรรหาบุคลากรที่ Value fit กับองค์กรจึงเป็นที่มาของการสรรหาด้วยกระบวนการที่ใช้ Value องค์กรเป็นสำคัญโดย
.

สิ่งแรกที่ต้องทำก่อนที่จะทำการสัมภาษณ์ Candidate ก็คือ การสร้างแบบฟอร์มในการสัมภาษณ์อันประกอบด้วย Value และคำถาม เพื่อทำการบันทึกและประเมินระหว่างทำการสัมภาษณ์ นอกจากนั้นสิ่งที่สำคัญอีกประการคือ ไม่ว่า Candidate คนนั้นจะดีแค่ไหน หากมีพฤติกรรมบางอย่างที่ขัดแย้งต่อ Value ขององค์กร ให้ถือว่าการจ้างจะสิ้นสุดลงโดยอัตโนมัติ หรือเราเรียกวิธีการนี้ว่า “One Red Flag Rule” ซึ่งเป็นไปได้ว่า Candidate ที่มีพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์นั้นจะแสดงออกมาในระหว่างการสัมภาษณ์มากกว่าค่าเฉลี่ยโดยทั่วไป
.

อย่างไรก็ตามอาจเป็นการยากที่จะประเมิน Candidate ได้อย่างแม่นยำด้วยระยะเวลาสั้นๆระหว่างการสัมภาษณ์ หลายครั้งองค์กรชั้นนำมักทำการตวจสอบแหล่งอ้างอิงหลายแหล่งต่อ Candidate หนึ่งรายเพื่อเป็นการประเมินหา “ Value fit” เพราะเชื่อว่าพฤติกรรมที่ผ่านมาในอดีต สามารถทำนายพฤติกรรมในอนาคตได้ และอีกวิธีการหนึ่งที่บริษัทหนึ่งทำคือเชิญ Candidate ทั้งหมดมาทดลองทำงานจริงหนึ่งสัปดาห์โดยจ่ายค่าแรงเท่ากับมูลค่าตลาดของตำแหน่งงานนั้น เพราะเชื่อว่าการปิดบังพฤติกรรมบางอย่างที่ไม่สอดคล้องกับ Value เป็นเรื่องที่ทำได้ยากหากมีการปฏิสัมพันธ์ร่วมกับผู้อื่นตลอดทั้งสัปดาห์
.

แต่ถึงกระนั้น ความผิดพลาดในการจ้างบุคลากรก็ย่อมเกิดขึ้นได้ หลายบริษัทเกิดปัญหาไม่สามารถตัดสินว่าใครเหมาะหรือไม่เหมาะที่จะอยู่ในองค์กร เพราะเห็นว่าคน ๆ นั้นมีข้อดีมากมาย แม้จะมีข้อเสียเพียงหนึ่งข้อ (ที่ขัดแย้งต่อ Value องค์กร) ก็ตาม ฉะนั้น ทางที่ดีที่สุดในการป้องกันหลุมพลางที่จะเกิดขึ้นทำได้โดย
.

การทำให้พฤติกรรมที่สอดคล้องกับ Value กลายเป็นมาตรฐานขององค์กรอย่างเป็นทางการ โดยถูกให้ความสำคัญโดยนำมาใช้ระบบการประเมินผลงาน (Performance measurement)

.
โดยเรามีตัวอย่าง การประเมินผลงานในรูปของ Matrix แบบ 2X2  จากการแบ่งออกเป็น 2 แกนคือ พฤติกรรมที่ทำให้เกิดผลงาน (Performance Behavior) และ พฤติกรรมตามค่านิยม (Value – Congruent Behavior) ซึ่งแต่ละแกนสามารถให้ค่าคะแนนตั้งแต่ 1-10 โดยใช้ทุกการประเมินประจำปี หรือแม้กระทั่งการสอนงานแบบ one-on-one ที่ทำเป็นประจำก็ได้ โดยองค์กรจะสามารถจำแนกบุคลากรออกเป็น 4 กลุ่มได้ดังนี้
.

.
กลุ่มที่  1) Incompetent Assholes (Fire Fast) 

อยู่ซ้ายล่างของเมทริกซ์  ซึ่งไม่เพียงแต่ไร้ความสามารถในการสร้างผลงานแล้ว ยังมีพฤติกรรมที่ขัดต่อ Value ขององค์กร ให้ทำการเชิญออกโดยเร็ว เพราะหากยังอยู่ในองค์กรไม่เพียงแต่จะบั่นทอนวัฒนธรรมขององค์กร ยังบั่นบอนขวัญและกำลังใจในการทำงานของเพื่อนร่วมงานด้วย

กลุ่มที่ 2) Competent Assholes (Remediate or Separate) 

อยู่ด้านบนซ้าย เป็นกลุ่มที่มีผลงานดีแต่มีพฤติกรรมที่ไม่สอดคล้องกับ Value องค์กร ซึ่งหลายองค์กรก็ยังคงรักษาไว้เพราะเกรงว่าจะกระทบต่อผลงานองค์กรและไม่สามารถหาคนที่มีความสามารถเทียบเคียงมาทดแทนได้ อาจส่งผลต่อวัฒนธรรมโดยรวมขององค์กรเพราะอิทธิพลของคนกลุ่มนี้ต่อเพื่อนร่วมงานได้ ดังนั้น จึงควรใช้Matrix ในการประเมินผลอย่างจริงจัง เพราะหลักการนี้จะทำให้คนกลุ่มนี้ก็จะได้คะแนนการประเมินสูงสุดไม่เกิน 50% เท่านั้น เพื่อให้คนกลุ่มนี้ได้เข้า “Value improvement plan (VIP)” ซึ่งจะมีการกำหนดระยะเวลาให้ในการปรับปรุงและพัฒนาพฤติกรรมให้สอดคล้องกับ Value องค์กรโดยใช้การประเมิน 360 องศาจากหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน และลูกน้องเพื่อติดตามการปรับปรุงพฤติกรรม มิเช่นนั้นจะต้องถูกเชิญให้ออกไปจากบริษัท และหากโชคดีพนักงานบางคนอาจยินดีที่จะทำการเปลี่ยนแปลงตัวเองก็สามารถให้การช่วยเหลือโดยการโค้ชกับนักจิตวิยาได้

กลุ่มที่ 3 ) Incompetent Nice Guys (Manage or Move) 

อยู่ขวาล่างของเมทริกซ์ บุคคลกลุ่มนี้ดูจะเป็นบุคลากรตัวอย่างที่พฤติกรรมเป็นที่รักของทุกคนในองค์กรแต่ก็ไม่สามรถแสดงผลงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเมื่อถูกประเมินด้วยหลักการนี้ คะแนนการประเมินสูงสุดที่ได้ก็จะไม่เกิน 50% เช่นเดียวกับกลุ่มที่2 จึงควรได้ “Performance Improvement Plan (PIP)” และได้รับการจัดการเพื่อส่งเสริมการพัฒนาทักษะในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนั้นอาจโยกย้ายหรือมอบหมายงานที่ตรงกับความถนัดหรือความสามารถให้เหมาะสมกับพนักงาน แต่หากทำทุกวิถีทางแล้วไม่สามารถแก้ไขเรื่องผลงานได้ก็มีความจำเป็นที่ต้องขอให้ออกจากองค์กรซึ่งก็จะเป็นผลดีดีต่อทั้งตัวพนักงานเองและองค์กรมากกว่าการทนอยู่ในองค์กรต่อไป

กลุ่มที่ 4) Competent and Outstanding Nice Guys (Praise and Raise) 

กลุ่มขวาบนนี้ควรจะเป็นพนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรซึ่ง “เก่งและดี” คะแนนการประเมินสูงสุดที่ควรได้รับจะอยู่ที่ 75% เราจะเรียกกลุ่มนี้ว่า “Competent Nice Guys” ก็ควรที่จะได้รับการยกย่องหรือโอกาสความก้าวหน้า แต่หากมีพนักงานที่สามารถแสดงออกทั้งพฤติกรรมและผลงานได้โดดเด่น จนได้คะแนนประเมินใกล้เคียง 100% จะเป็นกลุ่ม “Outstanding and Nice Guys” หรือเรียกได้ว่าเป็น “mitochondria” ขององค์กร เพราะจะทำทุกอย่างที่นอกเหนือจากขอบเขตงานของตนเองเพื่อองค์กรอย่างสุดความสามารถเสมอ ดังนั้นก็ควรให้การยอมรับและให้รางวัลด้วยการขึ้นตำแหน่งอย่างเป็นทางการเพราะบุคลากรกลุ่มนี้จะกลายเป็นผู้นำในอนาคตขององค์กร
.

จะเห็นได้ว่าผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรต้องให้ความสำคัญในการจูงใจและรักษา รวมถึงจัดการบุคลากรกลุ่มต่างๆได้อย่างเหมาะสม เพื่อเป็นการการสร้างขวัญและกำลังใจแก่บุคลากร และขับเคลื่อนองค์กรอย่างมีประสิทธิผล
.
.

A cup of culture
….
….

แหล่งที่มาของบทความ : https://medium.com/s/company-culture/your-companys-culture-is-who-you-hire-fire-and-promote-c69f84902983