ต้นสัปดาห์ที่ผ่านมาทุกท่านคงจะได้เห็นข่าวโศกนาฎกรรมที่ไม่มีใครอยากให้เกิดขึ้น เมื่อเครื่องบินแบบ Boeing 737-800 แห่งสายการบินไชน่าอีสเทิร์น ตกลงกลางหุบเขาพร้อมผู้โดยสารกว่า 132 ชีวิต โดยขณะนี้ทางการจีนสั่ง ground เครื่องบินรุ่นนี้ของ Boeing ทั้งหมดแล้ว
หากนับตั้งแต่ปี 2018 เป็นต้นมา นี่ถือเป็นครั้งที่ 3 แล้วกับอุบัติเหตุเครื่องบินตกของ Boeing โดยสองครั้งก่อนหน้าเกิดขึ้นกับเครื่องบินรุ่น 737-max เหตุการณ์เครื่องบินตกถึง 3 ครั้งในรอบ 4 ปีถือว่าถี่ผิดปกติในโลกการบินสมัยใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเรากำลังพูดถึงชื่อชั้นและความน่าเชื่อถือของบริษัทผลิตเครื่องบินเบอร์หนึ่งของโลก
คำถามสำคัญที่ตามมาคือเกิดอะไรขึ้นกับ Boeing?
ทำไมบริษัทซึ่งเปรียบดั่งนกยักษ์ค้ำฟ้าที่ใคร ๆ ก็เคยยกขึ้นหิ้งและมองเป็นแบบอย่างด้านวิศวกรรมตลอดเกือบศตวรรษที่ผ่านมา กลับกำลังเผชิญวิกฤติการณ์ด้านความน่าเชื่อถือและถูกตั้งคำถามเกี่ยวกับความปลอดภัยจากคนทั่วโลกมากอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน?
::::::::::::::::::
ผู้เขียนมีโอกาสได้รับชมสารคดีที่มีชื่อว่า Downfall: The Case Against Boeing ว่าด้วยการตีแผ่เบื้องหลังเหตุการณ์เครื่องบินรุ่น Boeing 737-max ที่ตกสองครั้งในระยะเวลาห่างกันเพียง 5 เดือน ระหว่างปลายปี 2018 ต่อต้นปี 2019 ซึ่งก็คือเหตุการณ์สองจากสามครั้งดังที่ได้กล่าวถึงไปในข้างต้นนั่นเอง
เชื่อหรือไม่ว่าแม้เหตุที่ทำให้เครื่องบินตกจะเกิดจากความขัดข้องด้านเทคนิค แต่รากของปัญหา (root cause) ที่สารคดีเรื่องนี้เปิดประเด็นไว้ได้อย่างน่าสนใจ แท้จริงแล้วกลับเป็นเรื่องของ “วัฒนธรรมองค์กร” ที่เอาจริง ๆ น้อยคนมากที่จะคิดไปถึงประเด็นนี้
ท่ามกลางการสืบสวนหาสาเหตุของอุบัติเหตุครั้งนี้ที่ยังคงดำเนินต่อไป วันนี้ A Cup of Culture ขอหยิบยกประเด็นสำคัญจากสารคดี Downfall ว่าด้วยเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่ผิดเพี้ยน ทำให้ยักษ์ค้ำฟ้าอย่าง Boeing กำลังเผชิญกับวิกฤติเฉกเช่นทุกวันนี้ได้อย่างไร มาฝากกันครับ
Boeing … ชื่อนี้ชวนให้เรานึกถึงบริษัทผลิตเครื่องบินพาณิชย์ยักษ์ใหญ่สัญชาติอเมริกัน ที่มีอัตลักษณ์เด่นชัดในด้านนวัตกรรมและความปลอดภัย ถึงขั้นมีคำกล่าวที่ว่า If it’s not Boeing, I’m not going คือถ้าไม่ใช่เครื่องบิน Boeing ฉันจะไม่เดินทางเลยทีเดียว ซึ่งสะท้อนถึงความมั่นใจในความปลอดภัยที่คนทั่วโลกมีให้กับบริษัทแห่งนี้
:::::::::::::::::::
ย้อนกลับไปในยุครุ่งเรืองถึงขีดสุดราว ๆ ปี 1960 ถึงปี 1990 Boeing คือแม่เหล็กดึงดูดวิศวกรหัวกะทิระดับโลก โดยเหตุผลสำคัญที่ทำให้คนเก่งอยากทำงานที่นี่เป็นเพราะบริษัทมีวัฒนธรรมองค์กรอันเลื่องชื่อ เรียกว่า “Culture of Telling Bad News” คือ พนักงานทุกคนสามารถถกเถียงประเด็นที่น่ากังวลในระหว่างกระบวนการออกแบบและผลิตเครื่องบินได้อย่างอิสระ มีปากเสียงไปถึงหัวหน้าและผู้บริหารได้เต็มที่เมื่อเกิดสิ่งที่ไม่ถูกต้องขึ้น และก็เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกคนเข้าใจเป็นอย่างดีว่าการทำงานที่นี่ไม่มีขั้นตอนลัด เพราะเชื่อว่าคุณภาพและความปลอดภัยต้องมาก่อน และผลกำไรจะตามมาเอง
เมื่อทุกคนเห็นภาพเดียวกันและเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเช่นนี้ จึงทำให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเชื่อใจซึ่งกันและกันขึ้น ผู้บริหารพูดกับพนักงานว่า ฝากทุกคนดูแล Boeing ด้วย และ Boeing จะดูแลชีวิตพวกคุณเอง เป็นประโยคที่ทำให้รู้สึกถึงความเป็นครอบครัวที่พร้อมจะร่วมหัวจมท้ายไปด้วยกัน วัฒนธรรมอันแน่นแฟ้นนี้เองที่นำพา Boeing ไปสู่จุดสูงสุดในปี 1969 เมื่อบริษัทเปิดตัวเครื่องบินพาณิชย์รุ่น 747 หรือจัมโบ้ อันเป็นการพลิกโฉมโลกการบินครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์เมื่อการโดยสารโดยเครื่องบินเป็นสิ่งที่ทุกคนเอื้อมถึงได้ มาถึงตรงนี้ สามารถพูดได้อย่างเต็มปากว่าปัจจัยสำคัญของความสำเร็จนี้มาจากวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ที่ทำให้ คน ขับเคลื่อนกลยุทธ์ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ตาม ในปี 1997 เกิดการควบรวมกิจการขึ้นระหว่าง Boeing กับบริษัท McDonnell Douglas พร้อมด้วยซีอีโอและทีมผู้บริหารชุดใหม่ทั้งหมด และนี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่ได้พลิกชะตาขององค์กรแห่งนี้ไปตลอดกาล
:::::::::::::::::
ด้วยทีมผู้บริหารชุดใหม่ พวกเขาเข้ามาพร้อมกับแผนธุรกิจและกลยุทธ์ที่ขัดกับหลักความเชื่อเดิมทุกอย่างที่พนักงานยึดถือมาก่อนหน้านี้กว่า 30 ปี เริ่มจากการให้ความสำคัญกับการนำบริษัทไปสร้างมูลค่าบน Wallstreet เป็นลำดับแรก และเปลี่ยนทิศทางองค์กรสู่การมุ่งเน้นความเป็นเลิศทางด้านการเงินอย่างเอาจริงเอาจัง พนักงานทุกคนถูกบอกว่าเราทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มมูลค่าหุ้น แม้แต่การประชุมของฝ่ายเทคนิคและวิศวกรรม ก็มีแต่การพูดเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ และวนเวียนอยู่กับราคาหุ้น ทุกอย่างเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ
ความเชื่อเดิมเรื่องความเป็นเลิศด้านคุณภาพและความปลอดภัยถูกแทนที่ด้วยการผลิตเครื่องบินทุกลำด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าเดิมลงไปเรื่อย ๆ ยึดความเร็วในการผลิตเป็นสำคัญ ขนาดที่ว่าผู้จัดการด้านการควบคุมคุณภาพการผลิตที่เคยมีถึง 15 คนต่อกะ เหลือเพียง 1 คนต่อกะ
วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่เดิมเริ่มถูกกัดกร่อน จากการเป็นครอบครัวที่สามารถพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาได้อย่างตรงไปตรงมา ปัจจุบันหากใครพูดว่าเรามีปัญหาตรงนี้ คน ๆ นั้นจะถูกหักเงินเดือนหรือกระทั่งถูกพักงาน นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับ Boeing นับตั้งแต่ต้นปี 2000 เป็นต้นมา
วัฒนธรรมที่ถูกกำหนดทิศทางด้วยกลยุทธ์ใหม่นี้ดำเนินมาเรื่อย ๆ พร้อมกับกระบวนการควบคุมคุณภาพและความปลอดภัยที่ลดลงไปทีละนิด จนสิ่งที่ไม่มีใครคาดคิดก็เกิดขึ้นเมื่อเครื่องบิน Boeing รุ่น 737 max ตกถึงสองครั้งภายในระยะเวลาห่างกันเพียง 4 เดือน ระหว่างเดือนตุลาคม 2018 ถึงเดือนมีนาคม 2019 ส่งผลให้มีผู้เสียชีวิตรวม 346 ราย ที่น่าตกใจ คือ ทั้งสองเหตุการณ์เกิดขึ้นด้วยสาเหตุแบบเดียวกันไม่มีผิด ระบบการทำงานหนึ่งของเครื่องบินรุ่นนี้มีปัญหา และ Boeing ไม่เคยแจ้งให้นักบินทราบในหลักสูตรฝึกอบรมถึงเทคโนโลยีใหม่ที่เพิ่มเข้ามานี้ ตลอดจนขั้นตอนแก้ปัญหาเมื่อเกิดเหตุขัดข้องขึ้น ทำให้เครื่องบินรุ่นดังกล่าวถูกห้ามบินทั่วโลกเป็นระยะเวลาเกือบสองปี และมีการดำเนินการฟ้องร้องมาจนถึงทุกวันนี้
กรณีศึกษานี้ทำให้เราได้เห็นว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่คับฟ้าชนิดที่ผู้คนจินตนาการไม่ออกว่าจะมีอะไรมาสั่นคลอนได้ ก็สะเทือนจนหาทางกลับบ้านแทบไม่ถูกได้เช่นกัน กลยุทธ์ที่ผู้บริหารมุ่งหวังว่าจะสร้างแต่ผลกำไรสูงสุดโดยไม่เลือกวิธีการ แม้จะต้องกลืนกินความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรมที่พนักงานยึดถือมาอย่างยาวนานก็ตาม ท้ายที่สุด กลับกลายเป็นผู้บริหารเองที่สร้างวัฒนธรรมที่เปรียบดั่งแอปเปิ้ลอาบยาพิษนี้ขึ้นมา แล้วก็ถูกวัฒนธรรมใหม่นี้กลืนกินกลับเข้าไป ดังคำกล่าวที่ว่า “Culture eats strategy for breakfast” นั่นเอง
และด้วยเหตุนี้ อาจทำให้ความคิดที่ผู้คนทั่วโลกมีต่อ Boeing เปลี่ยนไป โดยอาจพูดใหม่ว่า If it’s Boeing, I’m not going ก็เป็นได้
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
.
.
Source: Downfall: The Case Against Boeing (Netflix)
https://en.wikipedia.org/wiki/China_Eastern_Airlines_Flight_5735
.
.
