6 สิ่งสำคัญเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมเปลี่ยนแปลง

ในการสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรนั้นสิ่งที่หลายคนเข้าใจผิด คือ “การให้ผู้นำสื่อสารเหตุผลของความเปลี่ยนแปลง” และพยายามสร้างความตื่นเต้นในการสื่อสาร เพื่อให้รู้สึกว่ามีน้ำหนักเพียงพอที่พนักงานจะเกิดการยอมรับในความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น… แต่ในความเป็นจริงสิ่งเหล่านี้ไม่เพียงพอแม้แต่นิดเดียว และยังสร้างความเคลือบแคลงใจที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงยิ่งยากขึ้นไปอีก

แต่ก็มีสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้องค์กรสามารถที่จะปรับตัว และเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ ไม่ใช่กับแค่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ครั้งเดียว แต่ยังสามารถที่จะปรับตัวรับกับสถานการณ์ใหม่ ๆ ได้ตลอดเวลา และสิ่งนั้นคือ วัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมเปลี่ยน และเป็นสิ่งที่ควรสร้างให้เกิดขึ้นก่อนการเปลี่ยนแปลงใด ๆ โดยวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมเปลี่ยนนี้มีองค์ประกอบ 6 อย่างดังนี้ครับ:

✴️ 6 องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมเปลี่ยนแปลง (Organizational Culture)

1. Influencers

อย่างแรกเลยคือการมี influencer คนที่ไม่ได้มีสถานะเป็นผู้นำโดยตำแหน่ง แต่เป็นคนที่มีอิทธิพลต่อคนอื่นจากการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน อาจจะเป็นคนเก่งในองค์กร มีความสามารถในการเข้าถึงคนอื่นได้ง่าย หรืออาจจะเป็นคนที่ทุกคนเคารพ โดยรวม ๆ คือคนที่มีความสามารถในการ influence คนอื่น ๆ

และการทำงานกับพนักงานที่เป็น influencer เหล่านี้ตั้งแต่ช่วงแรก ๆ ของการสร้างความเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้พนักงานคนอื่น ๆ ยอมรับความเปลี่ยนแปลงได้มากขึ้นถ้า influencer เหล่านี้เห็นด้วย และนอกจากนั้นยังช่วยให้พนักงานมองเห็นการเติบโตของแผนการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย

2. Ownership

เราทราบกันดีว่าเวลาที่พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงนั้น พนักงานก็จะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมมากขึ้น และกระตือรือร้นมากขึ้นที่จะร่วมมือสร้างความเปลี่ยนแปลง

โดยหนึ่งในวิธีการที่ผู้บริหารใช้ประจำเมื่อตัดสินใจเสร็จไปแล้วคือการจัดประชุม Townhall และเปิดโอกาสให้พนักงานได้ซักถามอย่างเต็มที่ เพื่อสร้างความเป็นเจ้าของให้กับพนักงาน แม้จะได้รับความนิยม แต่ก็เป็นวิธีที่ส่งผลแย่เป็นส่วนใหญ่ เพราะพนักงานส่วนใหญ่มักชินกับวิธีการแบบนี้แล้วไม่ว่าจากที่ไหน และยิ่งทำให้รู้สึกว่าข้อเสนอแนะใด ๆ ที่ให้ไปนั้นไม่มีความหมาย ยิ่งทำให้การประชุมในลักษณะนี้มักส่งผลแย่มากกว่าดี

แทนที่การจัด Townhall แบบที่เป็นการสื่อสารทางเดียว การพูดคุยสองทางจะช่วยให้เกิดประโยชน์ได้มากกว่า โดยหัวข้อการพูดคุยอาจจะเป็นการมองหาอุปสรรคที่แต่ละฝ่ายมองเห็นแตกต่างกัน และร่วมมือกันหาทางแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนผ่าน เพื่อให้พนักงานในแต่ละส่วนได้มีโอกาสออกความเห็นและมีส่วนร่วมในการวางแผนจริง ๆ นอกจากจะเป็นการสร้างความเป็นเจ้าของแล้ว ยังทำให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรตรงจุด และมีประสิทธิภาพกว่าเดิมอีกด้วย

3. Attainability

ความเปลี่ยนแปลงมักถูกมองเป็นภูเขากองใหญ่ที่มีอะไรต้องทำเยอะมาก การหาทางให้พนักงานรับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นนี้เป็นไปได้จริงจึงเป็นเรื่องสำคัญ

องค์กรสามารถทำได้โดยการแตกการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ๆ นี้ออกมาเป็นเรื่องย่อย ๆ หลาย ๆ อัน เพื่อให้มีความย่อยงาน เป็นไปได้ และสามารถจัดการได้มากขึ้น ซึ่งส่งผลต่อการลดแรงเสียดทานต่อความเปลี่ยนแปลง เพราะเมื่อชิ้นงานย่อย ๆ ถูกทำให้เสร็จไปได้ พนักงานทุกคนก็จะเริ่มเห็นความคืบหน้าในแบบที่เป็นไปได้ รวมถึงเป็นการสร้าง quick win หรือความรู้สึกประสบความสำเร็จไปตลอดทางของการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย

4. Authenticity

โลโก้ โปสเตอร์ เสื้อ หรือสิ่งของอื่น ๆ ที่มาพร้อมการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนเคยชิน และรู้ว่าจะต้องรับมืออย่างไรซึ่งส่วนใหญ่ก็คือ การรอให้ผู้บริหารหายตื่นเต้นแล้วทุกอย่างกลับคืนสู่ปกติ

ดังนั้นแทนที่องค์กรจะลงทุนไปกับการให้สัญญาณของความเปลี่ยนแปลงด้วยของขวัญ และการตกแต่ง องค์กรควรที่จะโฟกัสไปกับการให้สัญญาณความเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยการลงมือทำ เช่น ถ้าองค์กรอยากที่จะโฟกัสไปยังการคืนกำไรสู่ชุมชนให้มากขึ้น แทนที่จะทำเสื้อ หรือทำป้าย องค์กรสามารถเพิ่มนโยบายการทำงานอาสาได้เงินเพิ่มให้กับพนักงาน เพื่อเป็นการส่งสัญญาณว่าความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ ๆ คือสิ่งที่จะมีการลงมือทำเกิดขึ้นเสมอ

5. Relevance

การเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นมีสองแบบด้วยกัน เริ่มจากความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เรากำลังพูดถึงอยู่ตอนนี้ กับเรื่องที่ตั้งใจว่าจะเปลี่ยนมานานแล้วแต่ยังไม่ได้ทำ อาจเพราะยุ่งยาก หรือซับซ้อนเกินไป แต่ก็มักจะเป็นปัญหาจุกจิกที่รบกวนจิตใจพนักงานมาตลอด

และวิธีการหนึ่งที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ประสบความสำเร็จได้มากขึ้นคือ การเอาประเด็นปัญหาเหล่านี้แนบเข้าไปกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพราะมันจะทำให้การเปลี่ยนแปลงใหญ่ ๆ ที่อาจไม่เข้าใจถึงที่มาที่ไปดูมีความเกี่ยวข้องกับพวกเขามากขึ้น ถ้าเราเอาปัญหาจุกจิกที่ทุกคนรู้อยู่แล้วปะปนลงไปบ้าง และทำให้พนักงานมองความเปลี่ยนแปลงโดยรวมว่าเป็นเรื่องสำคัญ มากกว่าเป็นเพียงงานเพิ่ม และนอกจากนั้นยังทำให้ทุกคนรับรู้ตรงกันว่าองค์กรเราใส่ใจปัญหาเหล่านี้จริง ๆ ไม่ใช่แค่ปล่อยผ่าน

6. Conflict

เมื่อความเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กรเกิดขึ้นข้อสงสัยและคำถามใด ๆ ก็จะถูกผลักขึ้นไปสู่ผู้บริหารระดับสูง และ CEO นั่นยิ่งทำให้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกได้มากขึ้นเมื่อทุก ๆ แผนกพยายามที่จะใส่ความเห็น และผลประโยชน์ของแผนกตัวเองไปไว้ในการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ว่าจะเป็นประโยชน์กับองค์กรโดยรวมหรือไม่ก็ตาม

หนึ่งในวิธีการรับมือกับการเมืององค์กรที่เกิดขึ้นท่ามการความเปลี่ยนแปลงคือการหาทางลด bias ในการตัดสินใจ โดยอาจทำได้จากการดึงคนนอกเข้ามา เช่น ที่ปรึกษาองค์กรที่ไว้ใจได้เพื่อช่วยตัดสินใจในเรื่องยิบย่อยระหว่างแผนก

บทสรุป–
ความเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กรไม่เคยเป็นเรื่องง่าย จากประสบการณ์ของผมในฐานะที่ปรึกษาวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) ก็ยอมรับว่ามันเป็นเรื่องยาก แต่การโฟกัสกับปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อ buy-in หรือการยอมรับจากพนักงานนั้นจะช่วยให้การอุปสรรคใด ๆ ได้รับการแก้ปัญหาจากความเป็นจริง มากกว่าจากจินตนาการของผู้บริหาร และยิ่งได้รับความไว้วางใจจากพนักงาน และมีโอกาสประสบความสำเร็จได้มากขึ้น ส่งผลกลับมายังความไว้ใจและ buy-in ที่เพิ่มมากขึ้นในครั้งถัด ๆ ไปเป็นวงจรจนกลายเป็นองค์กรที่พร้อมปรับตัวได้ตลอดเวลา

A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture
.
.