ในหลายองค์กร การเห็นพนักงาน “พยักหน้า” ระหว่างที่ผู้บริหารพูด อาจดูเหมือนเป็นสัญญาณของความสามัคคี แต่ความจริงแล้วมันอาจเป็นสัญญาณอันตรายที่สุดอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร — วัฒนธรรม “Yes Man”
นั่นคือสถานการณ์ที่ทุกคนเห็นด้วยกับผู้บริหารทุกอย่าง, ไม่มีใครกล้าทักท้วง, ไม่มีใครตั้งคำถาม และไม่มีใครบอกความจริงเมื่อสิ่งนั้นไม่เวิร์ก ภายนอกอาจดูเหมือนองค์กรที่ “สงบเรียบร้อย” แต่ภายใน… มันคือองค์กรที่ “ไร้ภูมิคุ้มกัน” — เพราะความเงียบไม่ได้แปลว่าเห็นด้วย ความเงียบอาจหมายถึง “ไม่มีใครกล้าพูด” อะไรต่างหาก…
ทำไม Yes Man Culture ถึงอันตรายกว่าที่คิด
- องค์กรจะสูญเสีย ‘สายตาที่สอง’
- ผู้บริหารได้ยินแต่เสียงสะท้อนของตัวเอง
- ไอเดียไม่ได้ถูกท้าทาย → คุณภาพของการตัดสินใจลดลงอย่างมหาศาล
- ความผิดพลาดจะเกิดช้าแต่แรง
- เพราะไม่มีใครบอกความจริงตั้งแต่แรก
- ปัญหาถูกซ่อนอยู่ใต้พรม จนวันหนึ่งมันระเบิด
- คนเก่งเริ่มหายไป
- คนที่มีความคิดจริงจังจะรู้สึกว่า “เสียงของเขาไม่มีความหมาย”
- และสุดท้าย… เขาจะออกไปหาที่ที่เขาได้พูด
สัญญาณเตือนของวัฒนธรรม “Yes Man”
- ห้องประชุมที่มีแต่เสียงของผู้บริหาร
- ไม่มีการตั้งคำถาม
- ไม่มีมุมมองที่แตกต่าง
- ทุกคนจด… พยักหน้า… และเดินออกไปแบบเดิม
- Feedback เป็นเพียงพิธีกรรม
- คนให้ feedback แบบปลอดภัยเท่านั้น
- ไม่มีการสะท้อนเชิงจริงจัง เพราะ “พูดไปก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน”
- ไอเดียที่ดีถูกกลืนตั้งแต่ยังไม่เริ่ม
- พนักงานรู้ว่า “พูดต่าง = เสี่ยง”
- จึงเลือก “เงียบ” มากกว่าถูกมองว่าเป็นคนขัดใจ
- วัฒนธรรม “อย่าทำให้เจ้านายไม่พอใจ”
- ทุกอย่างหมุนรอบผู้บริหาร
- ไม่ใช่รอบความจริงหรือเป้าหมายขององค์กร
ตัวอย่างสถานการณ์จริงที่สะท้อนวัฒนธรรม Yes Man
- กรณี 1: ผู้บริหารเสนอแผนงานที่ชัดเจนว่ามีจุดอ่อน แต่ไม่มีใครพูดอะไร — เพราะไม่อยากเป็น “คนเดียวที่ค้าน”
- กรณี 2: ทีมรู้ว่าโครงการจะไม่ทัน แต่ไม่มีใครบอกความจริง จนถึงวันเดดไลน์ทุกอย่างพัง
- กรณี 3: พนักงานเก่งลาออก เพราะรู้สึกว่า “องค์กรนี้ไม่ได้ต้องการความคิด” ต้องการแค่ “ความเงียบและการพยักหน้า”
ผลลัพธ์คือ…
✅ เจ้านายรู้สึกถูก “ยกย่อง”
❌ แต่ความจริงขององค์กรหายไป
จุดกำเนิดของ Yes Man Culture มักมาจาก
- ผู้นำที่ไม่ได้สร้าง Psychological Safety
- เมื่อ “การพูดต่าง” เท่ากับ “การท้าทายอำนาจ”
- คนก็เลือกเงียบแทนที่จะเสี่ยง
- โครงสร้างอำนาจแบบบนลงล่าง
- ทุกการตัดสินใจอยู่ที่ Top
- Feedback ไม่ได้มีผลจริง
- วัฒนธรรมไทยที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
- “ไม่อยากให้บรรยากาศเสีย”
- “พูดไปก็โดนมองว่าเป็นคนแรง”
- รางวัลที่ให้กับ “คนพูดเพราะ” มากกว่า “คนพูดจริง”
- คนเรียนรู้ว่า “พูดให้เจ้านายพอใจ” = ปลอดภัย
- ส่วน “พูดตรง” = เสี่ยง
วิธีจัดการวัฒนธรรม Yes Man อย่างเป็นระบบ
- สร้าง Psychological Safety ให้ทีมกล้าพูด
– ผู้นำต้องแสดงออกชัดว่า “ไม่เห็นด้วยก็ไม่ใช่การไม่เคารพ”
– เวลามีคนค้าน ให้ “ขอบคุณ” ไม่ใช่ “ขมวดคิ้ว” - เปลี่ยนห้องประชุมจาก One Voice → Many Voices
– เปิดพื้นที่สำหรับมุมมองที่หลากหลาย
– ใช้เทคนิคเช่น round-robin, silent brainstorming เพื่อให้เสียงเล็ก ๆ ได้ดังเท่ากัน - ผู้นำต้องฟังมากกว่าพูด
– ถ้าผู้นำพูด 80% ของเวลาประชุม… มันไม่ใช่เวทีแลกเปลี่ยน แต่มันคือเวทีสั่ง
– การฟังโดยไม่ตอบโต้ทันทีเป็น “สัญญาณของความปลอดภัย” - ยกย่องความกล้าพูดความจริง
– ให้รางวัลกับคนที่กล้าชี้จุดบอดหรือเสนอทางเลือกใหม่
– ไม่ใช่คนที่พูดทุกอย่างให้ฟังดูดี - สร้างระบบ Feedback ที่ “นำไปใช้จริง”
– Feedback ที่ดีไม่มีความหมาย ถ้ามันถูกทิ้งไว้บนกระดาษ
– ต้องมีกระบวนการตอบรับ → ติดตามผล → แสดงให้เห็นว่ามี impact จริง
บทสรุป: จาก “Yes” → “Honest”
Yes Man Culture ไม่ได้ทำให้องค์กรสงบ แต่มันทำให้องค์กร “เปราะบาง” เพราะไม่มีใครกล้าพูดสิ่งที่สำคัญที่สุดออกมา ดังนั้น “องค์กรที่เข้มแข็ง ไม่ได้เกิดจากคนเห็นด้วยกันทุกเรื่อง — แต่มาจากการกล้าฟังและเผชิญความจริงร่วมกัน”
A Cup of Culture
────
วัฒนธรรมองค์กร
corporateculture
organizationalculture
.
.
