ในฐานะผู้นำ หลายครั้งที่เราต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่น่าอึดอัดใจที่สุดอย่างหนึ่ง คือการเห็นพนักงานทำงานผิดพลาดหรือพฤติกรรมบางอย่างกำลังส่งผลกระทบต่อทีม แต่เมื่อเราเดินเข้าไปหาเพื่อตักเตือน สิ่งที่ได้รับกลับมาคือความว่างเปล่า สายตาที่ป้องกันตัวเอง หรือคำพูดที่ว่า “ผมก็ไม่เห็นว่ามันจะมีปัญหาอะไรตรงไหนเลยนี่ครับ”

สัญชาตญาณแรกของผู้นำส่วนใหญ่มักเป็นการพยายาม “ยัดเยียดความจริง” หรือใช้หลักฐานสารพัดเพื่อพิสูจน์ให้ได้ว่าเขาผิด แต่ในความเป็นจริงแล้ว “การที่คนคนหนึ่งมองไม่เห็นปัญหา อาจไม่ได้เกิดจากความดื้อรั้น แต่อาจเป็นเพราะ “วัฒนธรรมองค์กร” ของเรา ไม่ได้เอื้อให้เกิดพื้นที่ปลอดภัยในการยอมรับความจริง”

หากเราต้องการสร้าง “วัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการเติบโต (Growth Culture) และความโปร่งใส” ผู้นำจำเป็นต้องเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้พิพากษา” มาเป็น “โค้ช” บทความนี้เราได้แรงบันดาลใจจากโพสต์ของ Amy Gibson ที่เราสามารถนำมาปรับใช้ได้อย่างลงตัวกับเรื่องวัฒนธรรมองค์กร

4 ขั้นตอน โค้ชทีมงานที่ยังมองไม่เห็นปัญหา..

1. อ่านใจให้ออก: เขาอยู่จุดไหนใน Stages of Change?

ก่อนที่เราจะเปลี่ยนใคร เราต้องเข้าใจก่อนว่าเขายืนอยู่ตรงไหน… Stages of Change Model ชี้ให้เห็นว่า พนักงานที่มองไม่เห็นปัญหาเลย มักจะอยู่ในขั้นแรกที่เรียกว่า Precomtemplation (ไม่คิดว่ามีปัญหา)

โดยโมเดลนี้มีทั้งหมด 6 ขั้นสำคัญ

1. Pre-contemplation (ขั้นก่อนการไตร่ตรอง / ไม่คิดว่ามีปัญหา) : ยังไม่มีความตั้งใจที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
2. Contemplation (ขั้นไตร่ตรอง) : ตระหนักแล้วว่ามีปัญหาเกิดขึ้น แต่ยังไม่ได้ผูกมัดหรือตั้งใจมั่นที่จะลงมือแก้ไข
3. Preparation (ขั้นเตรียมการ) : มีความตั้งใจและเตรียมพร้อมที่จะลงมือปฏิบัติ
4. Action (ขั้นลงมือทำ) : อยู่ในกระบวนการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างจริงจัง
5. Maintenance (ขั้นคงรักษาพฤติกรรม) : รักษาความเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง พฤติกรรมใหม่เข้ามาแทนที่พฤติกรรมเดิมอย่างสมบูรณ์
6. Relapse (ขั้นกลับไปเป็นซ้ำ / หลุด) : กลับไปสู่รูปแบบพฤติกรรมเดิม ๆ ที่เคยทำมาในอดีต (ก่อนจะวนกลับไปสู่ขั้นแรกใหม่)

กฎเหล็กของผู้นำ: หน้าที่ของคุณในขั้นนี้ไม่ใช่การไป “บีบคั้นให้เขาเชื่อ” แต่คือการ “หว่านเมล็ดพันธุ์แห่งความเอะใจ” (Plant seeds) การรีบเร่งผลักดันให้เขาไปสู่ขั้น Action ทันทีโดยที่เขายังไม่ยอมรับ จะยิ่งทำให้เกิดแรงต้านและทำลายความไว้เนื้อเชื่อใจ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่ดี

2. ขับเคลื่อนด้วย OARS Approach: สร้างพื้นที่แห่งการค้นพบตัวเอง

การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้คนกล้าสบตากับปัญหา “ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนวิธีสนทนา” โดยเราสามารถใช้เครื่องมือที่เรียกว่า OARS เพื่อนำทางบทสนทนาโดยไม่ใช้อำนาจกดดัน:

• O – Open questions: ตั้งคำถามปลายเปิดเพื่อชวนสำรวจ
• A – Affirmations: ให้การยอมรับและชื่นชมในความตั้งใจหรือความพยายามของเขา
• R – Reflections: สะท้อนสิ่งที่คุณได้ยิน เพื่อให้เขาได้ฟังเสียงและความคิดของตัวเอง
• S – Summaries: สรุปประเด็นเพื่อเชื่อมโยงภาพรวมเข้าด้วยกัน

3. เปลี่ยนคำถามเพื่อเปลี่ยน “กลไกป้องกันตัว” (Open Questions That Work)

ภาษาที่ผู้นำเลือกใช้ คือสิ่งที่จะกำหนดว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณจะเป็น “พื้นที่ปลอดภัย” (Psychological Safety) หรือ “แดนประหาร”
.

การเปลี่ยนคำถามจาก “ทำไม” มาเป็น “อย่างไร” หรือ “อะไร” จะช่วยลดเกราะกำบังในใจพนักงาน และทำให้เขารู้สึกว่าผู้นำกำลังจับมือช่วยกันแก้ปัญหา ไม่ใช่จับผิด

4. สังเกตสัญญาณแห่งความเปลี่ยนแปลง (Signs They’re Starting to See)

วัฒนธรรมที่ยั่งยืนไม่ได้สร้างเสร็จในวันเดียว การโค้ชคนก็เช่นกัน เมื่อคุณเริ่มปรับวิธีพูดแล้ว ให้สังเกตสัญญาณเล็ก ๆ เหล่านี้เพิ่มด้วย ซึ่งบ่งบอกว่า “เมล็ดพันธุ์” ที่คุณหว่านไว้เริ่มเติบโตแล้ว:

5 สัญญาณ เมื่อทีมงานเริ่มมองเห็นปัญหา

1. นิ่งคิดนานขึ้น (Pause & Reflect): หยุดคิดและประมวลผลนานขึ้นก่อนตอบ ลดการใช้อารมณ์ปกป้องตัวเอง
2. เอ่ยปากซักถาม (Clarifying Questions): เริ่มตั้งคำถามเพื่อขอความชัดเจน แสดงถึงความกระตือรือร้นที่จะเข้าใจปัญหา
3. มุมมองและทัศนคติที่เปลี่ยนไป: พูดถึงเรื่องราวหรือบทสนทนาในอดีตด้วยมุมมองและทัศนคติที่เปลี่ยนไป
4. หยุดแก้ตัว (Stop Defending): ละทิ้งเกราะกำบัง ไม่หาข้ออ้างมาปกป้องความผิดพลาดของตัวเอง
5. เริ่มสงสัยและชวนคิด (Start Wondering): เปลี่ยนจากแรงต้าน มาเป็นความอยากรู้อยากเห็นเพื่อหาแนวทางพัฒนา

ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งสำคัญที่สุดที่เตือนใจ คือ “บางครั้ง คนที่เกิดความเปลี่ยนแปลงมากที่สุดในบทสนทนานี้… อาจจะเป็นตัวผู้นำเอง” (Sometimes the person who shifts the most is you)

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่คนกล้ายืดอกรับความผิดพลาดและพัฒนาตัวเอง ไม่ได้เกิดจากการที่ผู้นำมีนิ้วที่คอยชี้สั่งอย่างแม่นยำว่าใครทำอะไรผิด แต่เกิดจากการที่ผู้นำมีกระจกบานใหญ่ที่ส่องสะท้อนวิธีคิด วิธีฟัง และวิธีตั้งคำถามของตัวเองต่างหาก

A Cup of Culture
────
ที่ปรึกษาด้านวัฒนธรรมองค์กร
Company Culture
Corporate Culture
.
.