พนักงานหลายล้านคนในสหรัฐอเมริกาพบว่าสิ่งที่พวกเขาได้ตอบแทนจากองค์กรนั้นไม่คุ้มกับสิ่งที่พวกเขาทำ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ การเติบโต หรือการให้เกียรติ หรือพูดสั้น ๆ ว่าพวกเขารู้สึกว่ากำลังให้มากกว่ารับ และทำให้พวกเขาตัดสินใจถอยตัวเองออกมา และพยายามให้พอ ๆ กับสิ่งที่ได้รับ พวกเขาจะยังทำงานดีอยู่ แต่จะไม่กลับดึก หรือช่วยงานมากกว่าที่จำเป็น หรือแม้แต่จะพยายามทำให้องค์กรน่าอยู่ขึ้น
แต่ในปีที่ผ่านมาพนักงานที่ทำแบบนี้ถูกเรียกว่า “quiet quitter” และถูกมองว่าเป็นคนทำงานครึ่ง ๆ กลาง ๆ ในสายตาของนายจ้าง ทั้ง ๆ ที่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ สำหรับพนักงานเหล่านี้คือการที่พวกเขาเลิก “แถม” งานนอกเหนือจากที่ตกลงให้นายจ้างเท่านั้น และบางที่เราอาจจะควรเรียกมันใหม่ว่าเป็น “การทำงานตามที่ตกลง”
Quiet quitting คือมุมมองของนายจ้างที่ขาดความเข้าใจในปัญหาที่เกิดขึ้น แต่ถ้ามองในมุมของพนักงานแล้วเราจะเห็นได้ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นคือการที่พนักงานพยายามจะสร้างความแฟร์ หรือความสมดุลให้กับตัวงานหลังจากที่พวกเขาตระหนักได้ว่าองค์กรจะคอยเขาเปรียบเขาอย่างนี้ต่อไปเรื่อย ๆ ถ้าพวกเขาไม่ทำอะไร ซึ่งเรื่องนี้สอดคล้องกับทฤษฎี equity theory ที่ว่าด้วยเมื่อพนักงานพิจารณาแล้วว่าสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่นี้ไม่แฟร์ พวกเขาทำได้สองอย่าง คือ 1. พยายามเรียกร้องให้ได้รับมากขึ้น เช่น ขึ้นเงินเดือน หรือสวัสดิการ และเมื่อพบว่าตัวเลือกแรกเป็นไปไม่ได้ก็คือ 2. ลดสิ่งที่ทำให้กับองค์กรลงมา
แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา Quiet quitting ได้ถูกมองว่าเป็นปัญหาที่มาจากตัวของพนักงาน ทั้งในด้านของการหมดพลังงาน การขาดความกระตือรือร้น หรือแม้แต่การพยายามเอาเปรียบองค์กร รวมถึงคำที่ใช้และบทความต่าง ๆ ล้วนให้สร้างให้ภาพของการทำงานตามข้อตกลงนี้กลายเป็นเรื่องผิด หรือแม้แต่เป็นพฤติกรรมที่อาจจะควรไล่ออก
::::::::::::::::::::::::
ในการศึกษาจาก MIT Sloan มองว่าสาเหตุที่นายจ้าง และพนักงานมีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างมากกับพฤติกรรมนี้มาจากมุมมองของ หน้าที่หลัก และหน้าที่เสริม โดยหน้าที่หลักหมายถึงสิ่งที่อยู่ใน job description หรือข้อตกลงใด ๆ ที่คุยกัน และหน้าที่เสริมคือพฤติกรรมที่คาดหวัง แต่ไม่ได้อยู่ในข้อตกลงไหน หรือเปรียบเสมือนหน้าที่พลเมืองดี
และหน้าที่เสริมที่แหละคือสิ่งที่นายจ้าง และพนักงานมองไม่ตรงกัน เพราะแม้ว่าจะมีความจริงที่ว่าหน้าที่เสริมเหล่านี้มันจะให้ผลดีกับทั้งองค์กร และตัวพนักงาน เช่น องค์กรจะเติบโตได้ดีขึ้นเมื่อพนักงานเต็มใจช่วยกันนำเสนอไอเดีย และพนักงานที่ทำหน้าที่เสริมได้ดีก็จะมีโอกาสเติบโตในองค์กรมากกว่า แต่ก็มีความจริงอีกเช่นกันคือเมื่อมันคือหน้าที่เสริมที่ไม่ได้ตกลงกันแล้วนั้นก็ไม่ควรจะใช่เรื่องผิดที่จะไม่ทำ
และนอกเหนือจากประเด็นนั้นแล้วยุคนี้ยังเป็นยุคที่นายจ้าง และแม้แต่นักวิชาการในแวดวงธุรกิจต่างมีความคาดหวังจากคนทำงานที่เพิ่มมากขึ้น จนปัจจุบันสถานะของพนักงานคือ ถ้าพวกเขาทำงานได้ไม่ครบ 125% ของ job description แปลว่าพวกเขาทำงานไม่ครบ และความคาดหวังที่ไม่แฟร์กับตัวพนักงานเหล่านี้คือสิ่งที่ทำให้มีการตีตราว่าด้วย quiet quitting เกิดขึ้น ทั้งที่จริง ๆ แล้วการทำงานครบตาม 100% ของข้อตกลงควรเป็นเรื่องที่ยอมรับได้
และนั่นทำให้การพยายามทำความเข้าใจปรากฏการณ์ quiet quitting จากมุมมองของนายจ้างเพียงอย่างเดียวอาจจะไม่สามารถทำให้องค์กรเข้าใจปัญหา และแก้ได้อย่างตรงจุด และเพื่อการนั้นแล้วเราต้องเริ่มจากการสื่อสารสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเป็นกลาง โดยไม่ใช้คำที่ฟังดูเหมือนเป็นการโยนความผิดให้พนักงานตั้งแต่แรกแล้ว และให้สุดท้ายแล้วองค์กรสามารถทำความเข้าใจกับองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นที่อาจจะผู้บริหารอาจจะไม่ทันได้รับรู้ถึงความไม่แฟร์ที่เกิดขึ้น เช่น มีบทบาทหน้าที่ไหนที่พนักงานต้องทำแล้วรู้สึกไม่แฟร์อยู่ หรือเรามีความคาดหวังที่ไม่ได้คุยกันหรือไม่ พยายามทำความเข้าใจ และแก้ปัญหาก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป เพราะพนักงานเก่ง ๆ หรือ Talents ไม่ใช่กลุ่มคนที่จะอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่แฟร์ได้นาน ๆ
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture
References:
1. J.S. Adams, “Inequity in Social Exchange,” in “Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 2,” ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), 267-299.
2. L. Van Dyne, L.L. Cummings, and J.M. Parks, “Extra-Role Behaviors: In Pursuit of Construct and Definitional Clarity (A Bridge Over Muddied Waters),” in “Research in Organizational Behavior, Vol. 17,” eds. L.L. Cummings and B.M. Staw (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1995), 215-285.
3. N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141.
4. L. Van Dyne and J.B. Ellis, “Job Creep: A Reactance Theory Perspective on Organizational Citizenship Behavior as Overfulfillment of Obligations,” in “The Employment Relationship: Examining Psychological and Contextual Perspectives,” eds. J.A.M. Coyle-Shapiro, L.M. Shore, and L.E. Tetrick (Oxford, England: Oxford University Press, 2004), 181-205.
5. N. Fairclough, “Language and Power,” 2nd ed. (London: Routledge, 2013).
