พวกเราทุกคนล้วนมีเรื่องให้ต้องตัดสินใจทุกวันเป็นสิบ ๆ ร้อย ๆ อย่าง ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ ตั้งแต่เรื่องเล็ก ๆ เช่นว่าเช้านี้จะกินอะไรดี ไปจนถึงเรื่องชี้เป็นชี้ตายในที่ทำงานที่ต้องคำนึงอย่างรอบคอบถึงผลกระทบที่จะเกิดกับตัวเราและผู้อื่น บ่อยครั้งการตัดสินใจอาจทำให้เราคว้าหรือปล่อยโอกาสแห่งชีวิตหลุดมือ และบ่อยครั้งเราก็มีเวลาให้ตัดสินใจอะไรต่อมิอะไรน้อยเหลือเกิน
Mike Hayes อดีตหัวหน้าหน่วยนาวิกโยธินสหรัฐฯ ผู้ซึ่งมีประสบการณ์กว่า 20 ปี ในอัฟกานิสถาน สั่งปฏิบัติการทิ้งระเบิดทางอากาศมาแล้ว 1,100 ครั้ง ตัดสินใจเรื่องชี้เป็นชี้ตายที่มีชีวิตเป็นเดิมพันอีกนับครั้งไม่ถ้วน กล่าวว่า “ไม่ว่าจะเป็นการตัดสินใจเรื่องปรับพอร์ทการลงทุน หรือเรื่องว่าภารกิจนี้ทีมซีลของเขาควรใช้ปฏิบัติการแบบไหน ทั้งหมดทั้งมวลล้วนมีกระบวนการตัดสินใจที่เหมือนกันไม่มีผิด เรียกว่า decision-making framework” ซึ่งแบ่งเป็น 3 ข้อดังนี้
1.รวบรวมข้อมูล
ผู้ที่มีตำแหน่งหน้าที่การงานสูง ๆ เปี่ยมล้นไปด้วยประสบการณ์ มีแนวโน้มหรือโอกาสที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญต่าง ๆ ด้วยตนเองโดยใช้ประสบการณ์เป็นที่ตั้ง ไม่ต่างกันเท่าไหร่กับในหน่วยซีล ที่นาวิกโยธินทุกคนต้องผ่านการฝึกอย่างเข้มข้นในสถานการณ์ต่าง ๆ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่โหดสุดขั้ว หรือที่เรียกว่า the worst-case scenario เพื่อที่ว่าเมื่อไปปฏิบัติการจริง อย่างน้อย ๆ ไม่ใช่ก็ใกล้เคียงกับสถานการณ์ที่เคยฝึก ได้เคยผ่านการตัดสินใจร่วมกันมาแล้ว
อย่างไรก็ตาม คุณ Mike Hayes เล่าว่าจากประสบการณ์ของตนเอง การรวบรวมข้อมูลจากผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ที่ “คิดไม่เหมือนกับเรา คือ จุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุด และเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำได้ยากที่สุดซะด้วย เพราะโดยธรรมชาติเรามักรู้สึกสบายใจที่จะหาเพื่อน หาพวกพ้องมาอยู่ข้างเรา เข้าหาคนที่คิดเหมือน ๆ กันกับเรา (like-minded) แต่หากเราคิดกลับด้าน คือ สร้าง psychological safety ที่เชื้อเชิญให้ผู้คิดต่างกล้าแสดงความคิดเห็นออกมา นี่คือปัจจัยสำคัญที่จะต่อยอดไปสู่การตัดสินใจที่ดีที่สุด
คุณ Mike ปิดท้ายว่า ผู้นำองค์กรหลาย ๆ เชื่อว่าต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญต่าง ๆ ด้วยตนเอง พึ่งพาตัวเอง เพื่อแสดงออกถึงความเก่งกาจ แต่แท้จริงแล้ว การพึ่งพาทีมของเราไม่ใช่สัญญาณของความอ่อนแอแต่อย่างใด ในทางตรงกันข้าม ผู้นำที่เข้มแข็งคือผู้ที่รู้จักใช้ทรัพยากรที่ตนเองมีให้เกิดประโยชน์สูงสุด
2.ตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม
สิ่งสำคัญที่สุดในกระบวนการตัดสินใจ ไม่ใช่การรู้ว่าต้องตัดสินใจอย่างไร แต่เป็นว่าต้องตัดสินใจเมื่อไหร่ อาจเป็นภายใน 30 วินาที เช่น ยกเลิกปฏิบัติการทิ้งระเบิดทางอากาศ หรืออาจเป็นภายใน 2 สัปดาห์ที่ไม่ต้องรีบร้อนอะไร ข้อควรระวัง คือ ในกระบวนการรวบรวมข้อมูลเพื่อตัดสินใจ จะมีจุดหนึ่งที่การได้มาซึ่งข้อมูลเหล่านี้ไม่คุ้มค่ากับเวลาที่เสียไปเพื่อรอคอยจนทำให้ตัดสินใจไม่ได้สักที
ณ จุดนี้เอง ที่ประสบการณ์ของผู้นำมีประโยชน์ คือจำแนกแจกแจงได้ว่าการตัดสินใจแบบไหน ที่ข้อมูลของผู้อื่นจะมีประโยชน์ และการตัดสินใจแบบไหนที่ต้องใช้สัญชาตญาณนำหน้าเลย เพราะบางครั้งการรอนานเกินไปเพื่อขอชัวร์ ๆ อาจส่งผลกระทบตามมา คือ ผู้อื่นไม่สามารถดำเนินการใด ๆ ต่อได้ เพราะ action plan จะเปลี่ยนไปตามผลการตัดสินใจของเรา
3.เตรียมรับมือกับผลที่ตามมา
เมื่อตัดสินใจไปแล้ว ย่อมมีโอกาสเสมอที่การตัดสินใจนั้นอาจจะผิดพลาด สติปัญญา ความจริงใจ และความอ่อนน้อมถ่อมตน จึงเป็นสามคุณสมบัติสำคัญที่จะช่วยพาเราหาทางกลับบ้านไปสู่วิธีที่ถูกต้อง ผู้นำหลาย ๆ คนยึดมั่นถือมั่น มีอีโก้เป็นที่ตั้ง อาจมองว่าการกลับคำตัดสินใจจะทำให้ตนเองดูแย่ แต่สัญญาณของผู้นำที่แท้จริงหาใช่ความเด็ดเดี่ยว แต่ในบางสถานการณ์กลับเป็นความยืดหยุ่น โอนอ่อนผ่อนปรน เปลี่ยนใจเลือกสิ่งที่ถูกต้องกว่าได้โดยยึดประโยชน์สูงสุดขององค์กรเป็นที่ตั้ง
ความกล้าที่จะล้มและพร้อมที่จะลุกจึงกลายเป็นอีกปัจจัยสำคัญในการช่วยให้เราตัดสินใจได้เร็วขึ้น โดยไม่ลดทอนประสิทธิภาพแต่อย่างใด เพราะหากเรามั่นใจซะอย่างว่ามีพร้อมด้วยคุณสมบัติที่ผู้นำที่ดีควรจะมี คือ ความอ่อนน้อมถ่อมตน ความโปร่งใส และความเข้าอกเข้าใจผู้อื่น แม้เราจะตัดสินใจพลาดไปบ้าง แต่เราก็ย่อมจะรู้อยู่แก่ใจว่ายังมีทีมที่พร้อมหนุนหลังและช่วยเราแก้ไขอยู่เสมอ
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
Source:
https://www.fastcompany.com/90771540/3-steps-navy-seals-use-to-make-decisions
