ถ้าอยากเปลี่ยน “ผล” ต้องมองให้ถึงราก

เวลาผลลัพธ์ของทีมไม่เป็นไปตามที่คาด สิ่งแรกที่ผู้นำอย่างเรามักทำคืออะไร?

…ยอดขายไม่ถึงเป้า ก็กลับไปดู Sales Pipeline
…ลูกค้าร้องเรียนเยอะ ก็กลับไปดู Process
…งานเสร็จช้า ก็เพิ่ม KPI หรือติดตามงานให้ถี่ขึ้น

วิธีเหล่านี้ไม่ได้ผิด เพราะสุดท้ายองค์กรก็ต้องมีผลลัพธ์ แต่ปัญหาคือ บางครั้งเราแก้กันอยู่หลายรอบ ผลลัพธ์ก็ดีขึ้นเพียงชั่วคราว แล้วอีกไม่นานปัญหาเดิมก็กลับมา ภาพต้นไม้นี้จึงเป็นการเปรียบเทียบที่เพจเราใช้กันบ่อยมาก เพื่อให้เรามองเห็นภาพทั้งหมดขององค์กร จากสิ่งที่อยู่บนดิน ไล่ลงไปถึงสิ่งที่มองไม่เห็นใต้ดิน

---

◉ ผลไม้ คือ Results

“สิ่งที่มองเห็นได้ชัดเจน เช่น ยอดขาย กำไร ผลงาน หรือความสำเร็จ”

ยอดขาย กำไร Customer Satisfaction คุณภาพของงาน Turnover หรือแม้กระทั่ง Employee Engagement ล้วนเป็น “ผล” ที่องค์กรสามารถมองเห็นและวัดได้

แต่ต้นไม้คงออกผลไม่ได้เพียงเพราะเรายืนสั่งมันว่า “ไตรมาสหน้า ขอผลเพิ่มอีก 20% นะ” — องค์กรก็เช่นกัน

การตั้ง Target บอกตัวเลข และติดตาม KPI เป็นเรื่องจำเป็น แต่ตัวเลขเหล่านั้นไม่ได้อธิบายว่า คนในองค์กรจะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์นั้น!

◉ กิ่งก้าน คือพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง

“พฤติกรรม บรรยากาศ และวิธีการทำงานร่วมกันของคนในองค์กร หรือที่เราเรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร”

…เวลาเกิดปัญหา คนกล้าบอกหัวหน้าหรือเลือกเงียบ?
…เวลาสองฝ่ายเห็นไม่ตรงกัน เขาคุยกันตรงๆ หรือส่งเรื่องขึ้นไปให้ผู้บริหารตัดสิน?
…เวลามีพนักงานทำพลาด ทีมช่วยกันหาสาเหตุ หรือรีบหาว่าใครเป็นคนผิด?
…เวลาลูกค้ามีปัญหาที่อยู่นอกเหนือหน้าที่ของเรา เราช่วยแก้ให้ก่อน หรือบอกว่า “เรื่องนี้ไม่ใช่ของฝ่ายผม”?

เรื่องเล็กๆ แบบนี้แหละครับที่ค่อยๆ บอกเราว่าองค์กรแห่งนี้ “ทำงานกันอย่างไรจริงๆ”

◎ Edgar Schein เสนอว่าวัฒนธรรมองค์กรมีหลายระดับ ตั้งแต่สิ่งที่สังเกตเห็นได้ ไปจนถึงค่านิยมที่องค์กรประกาศ และลึกที่สุดคือสมมติฐานร่วมที่คนในกลุ่มยึดถือจนแทบไม่ต้องพูดออกมา (The Open University)

◉ ลำต้น คือ Operating Principles

“โครงสร้าง ระบบ กระบวนการ และหลักการทำงานที่คอยค้ำจุน”

ระหว่างคำว่า “Value” กับ “Behavior” มักมีช่องว่างอยู่เสมอ! → สมมติองค์กรบอกว่า “Customer First” ฟังแล้วทุกคนเห็นด้วย แต่พอถึงสถานการณ์จริง คำถามเริ่มยากขึ้น

…ถ้าการช่วยลูกค้าครั้งนี้ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น เราตัดสินใจอย่างไร?
…พนักงานหน้างานมีอำนาจแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้เองแค่ไหน?
…ถ้ากฎของบริษัทขัดกับประโยชน์ของลูกค้า อะไรควรมาก่อน?

Operating Principles จึงเป็นเหมือนการแปลสิ่งที่เราเชื่อให้กลายเป็น หลักในการตัดสินใจและทำงานร่วมกัน

และนี่เป็นส่วนที่ผู้บริหารมักมองข้าม

เราใช้เวลาเยอะกับการเขียน Values แต่ใช้เวลาน้อยกว่ามากในการตอบว่า ถ้าเราเชื่อเรื่องนี้จริง เวลาทำงานเราจะทำอะไรต่างไปจากเดิม

◉ ราก คือสิ่งที่เราเชื่อ

“ความเชื่อ ค่านิยมหลัก และพันธกิจที่เป็นหลอดเลือดใหญ่หล่อเลี้ยงองค์กร”

เพราะ Mission และ Core Values ที่องค์กร “ประกาศ” อาจยังไม่ใช่ความเชื่อจริงขององค์กร

Schein แยกระหว่าง Espoused Values หรือสิ่งที่องค์กรบอกว่ายึดถือ กับ Basic Underlying Assumptions หรือความเชื่อที่ฝังลึกจนคนในองค์กรใช้มันในการตีความและตัดสินใจโดยแทบไม่รู้ตัว (The Open University)

ความแตกต่างนี้สำคัญมาก

องค์กรอาจเขียนว่า “We value innovation.”
แต่ถ้าคนที่ทดลองแล้วล้มเหลวถูกตำหนิทุกครั้ง สิ่งที่พนักงานเรียนรู้อาจกลายเป็นว่า “อย่าเสี่ยง ถ้ายังไม่มั่นใจว่ามันจะสำเร็จ”

องค์กรอาจเขียนว่า “We speak openly.”
แต่ถ้าคนที่แย้งผู้บริหารในที่ประชุมถูกมองว่าเป็นคนมีปัญหา ความเชื่อที่ค่อยๆ หยั่งรากอาจกลายเป็น “พูดได้ แต่อย่าพูดเรื่องที่ผู้ใหญ่ไม่อยากได้ยิน”

และเมื่อความเชื่อแบบนี้เกิดซ้ำมากพอ มันก็จะค่อยๆ กลายเป็นสิ่งที่คนไม่ต้องบอกกันอีกต่อไป
พนักงานใหม่เข้ามาไม่นานก็เรียนรู้เองว่า
“ที่นี่เขาทำกันแบบนี้”

นั่นต่างหากคือจุดที่วัฒนธรรมองค์กรเริ่มทรงพลัง

---

ถ้าอยากเปลี่ยน “ผล” อย่ามองแค่ผล

นี่คือส่วนที่ผมคิดว่าภาพต้นไม้ทำหน้าที่ได้ดีที่สุด มันชวนให้ผู้บริหารย้อนถามจากบนลงล่างว่า

Results: เรากำลังได้ผลลัพธ์อะไร?
↓
Behaviors: พฤติกรรมอะไรของคนกำลังสร้างผลลัพธ์นั้น?
↓
Operating Principles: ระบบ วิธีทำงาน และหลักตัดสินใจอะไรทำให้พฤติกรรมนั้นเกิดซ้ำ?
↓
Values & Assumptions: ลึกลงไป คนของเราเชื่ออะไร จึงเลือกทำแบบนั้น?

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีปัญหาว่า “คนไม่กล้าตัดสินใจ” โดยปกติเราอาจแก้ด้วยการจัด Training เรื่อง Empowerment → แต่ถ้ามองลงไปถึงราก เราอาจพบว่า ปัญหาจริงไม่ใช่พนักงานตัดสินใจไม่เป็น → แต่อาจเป็นเพราะหลายปีที่ผ่านมา คนที่ตัดสินใจเองแล้วผิด ถูกตำหนิมากกว่าคนที่ไม่ตัดสินใจอะไรเลย

ถ้าเป็นอย่างนั้น ต่อให้จัด Empowerment Workshop อีกสิบครั้ง
พฤติกรรมก็คงเปลี่ยนได้ยาก

เพราะสิ่งที่องค์กรพูดคือ “เราอยากให้คุณกล้าตัดสินใจ”
แต่สิ่งที่ประสบการณ์สอนพนักงานคือ “ถ้าไม่อยากมีปัญหา รอหัวหน้าตัดสินใจดีกว่า”

วัฒนธรรมองค์กรจึงไม่ได้เกิดจากสิ่งที่ผู้บริหารพูดเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากสิ่งที่คนในองค์กร เรียนรู้ร่วมกันจากประสบการณ์ซ้ำๆ ด้วย ซึ่งใกล้กับนิยามวัฒนธรรมของ Schein ที่มอง culture ว่าเป็น accumulated shared learning ของกลุ่ม (PubMed Central (PMC))

ดังนั้น สิ่งหนึ่งที่เราควรถามตัวเองอยู่เรื่อยๆ คือ

ผลลัพธ์ที่เราเห็นวันนี้ กำลังเติบโตมาจากรากแบบไหน?

เพราะถ้าเราไม่ชอบผลที่ต้นไม้กำลังออก
บางทีสิ่งที่ต้องกลับไปดู
อาจไม่ใช่ผลไม้

แต่อาจเป็นสิ่งที่เรารดน้ำให้มันทุกวันโดยไม่รู้ตัว

A Cup of Culture
────
ที่ปรึกษาด้านวัฒนธรรมองค์กร
CompanyCulture
CorporateCulture
.
.