“เวลาที่คนในองค์กรรู้สึกไม่ปลอดภัย พวกเขาแสดงออกอย่างไร?” — พวกเขาเลือกที่จะ เถียง สู้กลับ? พวกเขา เงียบ เก็บตัวหายไปเลย? หรือว่า… พวกเขาแค่ พยักหน้าเห็นด้วยตลอดเวลา ทั้งที่รู้ว่ามันไม่ถูกต้อง?

บทความจาก Harvard Business Review ชื่อว่า 6 Defensive Behaviors That Show Up at Work โดยคุณ Ron Carucci อธิบายถึง “กลไกการเอาตัวรอดตามธรรมชาติของมนุษย์” ที่เราคุ้นเคย มี 3 แบบหลักคือ สู้ (Fight), หนี (Flight), และ หยุดนิ่ง (Freeze) แต่ในยุคหลังๆ นักจิตวิทยาองค์กรและนักวิจัยได้เพิ่มมาอีก 3 รูปแบบ รวมเป็น 6 ตัว คือ เอาใจ (Please), เกาะติด/เรียกร้อง (Attach/Cry for Help), และ ทรุดตัว/ยอมจำนน (Collapse)

กลยุทธ์การเอาตัวรอดเหล่านี้… มันฝังลึกอยู่ใน DNA ของเรา ซึ่งเราจะเลือกใช้วิธีไหนก็ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในวัยเด็ก และเราก็ยังคงนำมันมาใช้โดยไม่รู้ตัวในชีวิตวัยผู้ใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในที่ทำงาน

เพราะอะไร? เพราะสภาพแวดล้อมการทำงานเต็มไปด้วยความตึงเครียดสูง ทั้ง เดดไลน์, การประเมินผลงาน, หรือแม้แต่ การเมืองในองค์กร ล้วนสามารถกระตุ้นความรู้สึกไม่ปลอดภัยได้ทั้งสิ้น และถ้าองค์กรของคุณมี “วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่แข็งแรง หรือไม่สร้างความรู้สึกปลอดภัย” แล้วล่ะก็ การตอบสนองเหล่านี้จะยิ่งถูกขยายให้เห็นชัดเจนขึ้น

วันนี้เราอยากชวนคุณผู้ฟังมา ไขรหัสร่วมกัน ว่าพฤติกรรมแต่ละแบบที่เราเห็นในออฟฟิศคืออะไร และที่สำคัญที่สุด… เราจะสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ได้อย่างไร เพื่อให้ทุกคนกล้าที่จะเป็นตัวเองและทำงานได้อย่างเต็มที่!

ถอดรหัส 6 รูปแบบพฤติกรรมป้องกันตัวเองในที่ทำงาน

1. สู้ (Fight: ก้าวร้าว, โต้แย้ง, ตั้งรับ)

ในองค์กร การตอบสนองแบบ “สู้กลับ” มักแสดงออกผ่านการโต้เถียงในที่ประชุม ให้ฟีดแบ็กหน่อยก็ตั้งรับสุดๆ แล้วก็พยายามผลักดันความคิดของตัวเองให้ทุกคนยอมรับ แบบว่าไม่ยอมถอยเลยนะ

จริงๆ แล้ว คนแบบนี้ไม่ได้ชอบทะเลาะนะครับ แต่เขารู้สึกว่า ถ้าไม่สู้ไม่ป้องกันตัวเอง เขาจะอยู่รอดไม่ได้

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนเผลอตอกย้ำพฤติกรรมเหล่านี้โดยไม่ได้ตั้งใจ ผ่านการตอบโต้กลับด้วยการใช้อำนาจที่หนักกว่า ซึ่งมันก็ยิ่งทำให้เกิดการแย่งชิงอำนาจกันมากขึ้นไปอีก

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • ปรับเปลี่ยนความขัดแย้ง: ลองเปลี่ยนมุมมองจากการ “ทะเลาะกัน” เป็น “แก้ปัญหาร่วมกัน” บอกว่า “เห็นไหม เราสองคนต่างก็อยากได้ผลลัพธ์ที่ดี ลองมาคิดกันดีกว่าว่า จะรวมไอเดียของทั้งคู่ได้ยังไง”
  • ใช้เทคนิค calm curiosity: ใช้ความอยากรู้อยากเห็นด้วยท่าทางที่สงบ แทนที่จะโต้เถียงกลับรุนแรงให้ถามคำถามปลายเปิดอย่างใจเย็น เช่น “ผมเห็นว่าคุณมีความเห็นแน่วแน่มากเลยในเรื่องนี้ ช่วยอธิบายหน่อยได้ไหมว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณ?”

2. หนี (Flight: ปลีกตัว, เงียบ, หลีกเลี่ยง)

คนกลุ่มนี้เลือกที่จะเงียบไปในมีตติ้ง หลีกเลี่ยงการพูดหรือเสนอความเห็น หรือถ้าเริ่มมีดราม่าอะไรก็รีบถอยห่างทันที ปฏิเสธโอกาสใหม่ๆ เพราะกลัวจะต้องเปิดเผยตัวเอง

นี่คือสัญญาณชัดเจนมากว่าวัฒนธรรมองค์กรมันไม่ปลอดภัย คนพวกนี้รู้สึกว่าการพูดออกมามันอันตราย จะโดนลงโทษหรือโดนอับอาย

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนมักไม่ได้สังเกตความเงียบพวกนี้ เราคิดว่าเขาคงไม่สนใจหรอกมั้ง หรือเราก็รีบพูดแทรกเติมเต็มความเงียบ ซึ่งมันยิ่งทำให้พวกเขารู้สึกว่า “เสียงของเขาไม่จำเป็น”

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • ค่อยๆ เปิดพื้นที่อย่างรู้สึกปลอดภัย: ใช้คำเชิญชวนที่ไม่ทำให้ใครอับอาย ลองค่อยๆ เชิญเขาพูดแบบนุ่มนวลครับ ไม่ต้องทำให้เขารู้สึกกดดัน เช่น “จอร์แดน ผมอยากรู้ความคิดคุณจริงๆ คุณพอจะแชร์มุมมองคุณได้ไหม?
  • กำหนดบรรทัดฐานความปลอดภัยทางจิตใจ: เริ่มการประชุมด้วยการเตือนทุกคนว่า: “เรามาที่นี่เพื่อสร้างสรรค์ความคิด ไม่ใช่ตัดสินมัน ขอให้เรายังคงมีความอยากรู้อยากเห็น”

3. หยุดนิ่ง (Freeze: อัมพาต, ลังเล, วิเคราะห์มากเกินไป)

การตอบสนองแบบ หยุดนิ่ง มักแสดงออกผ่านการตัดสินใจอะไรไม่ได้ วนเวียนคิดไปคิดมา วิเคราะห์จนเกินไป ถามอะไรก็ตอบว่า “ไม่รู้” ตลอด สาเหตุก็คือ เขากลัวการถูกตัดสินมากจนรู้สึกว่า การไม่ทำอะไรเลยมันปลอดภัยกว่าการทำผิด

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนเร่งเร้าให้เขาตอบในทันที ทำให้การลังเลกลายเป็นเรื่องน่าอาย หรือเราก็เข้าไปแทรกแซงแล้วตัดสินใจแทนเขาเลย ซึ่งมันยิ่งทำให้เขาสงสัยตัวเองมากขึ้น

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • ทำให้เป็นเรื่องปกติ: พูดว่า: “ไม่เป็นไรที่จะยังไม่มีคำตอบในตอนนี้ มาคิดไปพร้อมๆ กัน”
  • โค้ชด้วยคำถามนำ: แทนที่จะให้คำตอบสำเร็จ ถามว่า “ตอนนี้คุณมีตัวเลือกอะไรบ้างที่กำลังคิดอยู่?”

4. เอาใจ/ประนีประนอม (Please/Appease: ประจบสอพลอ, เห็นด้วยเสมอ, รับงานมากเกินไป)

คำพูดทำนองว่า “ผมเห็นด้วยกับบอสครับ” ดูจะเป็นคำพูดติดปากของคนกลุ่มนี้ จนพาพวกเขาไปสู่สถานการณ์ที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกอยู่บ่อยๆ เช่น ได้งานงานเพิ่มแม้จะล้นตัวแล้วก็ตาม หรือยอมกลืนความไม่เห็นด้วยของตัวเองเพื่อให้คนอื่นชอบ เพราะกลัวว่าถ้าไม่ทำแบบนี้จะไม่ได้รับการยอมรับ

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนชอบคนแบบนี้โดยไม่รู้ตัว เราชมว่า “เก่งมาก เป็นทีมเวิร์คจริงๆ” เรามอบหมายงานให้คนแบบนี้เยอะเพราะเขาไม่เคยปฏิเสธ หรือเราเข้าใจผิดว่า การพยักหน้าคือการเห็นด้วยจริงๆ

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • ชวนโต้แย้งอย่างสร้างสรรค์: ใช้คำพูดเปิดว่า “ผมอยากฟังความกังวลหรือความไม่เห็นด้วยจริงๆ มันอาจช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น”
  • ยกย่องความจริงใจ: เวลามีคนกล้าพูดความจริง (ที่เรารู้ว่ามันยาก/อึดอัด) ให้ยกย่องเขาเลย “ผมชอบมากที่คุณกล้าชี้ความเสี่ยงในแผนนี้ ความซื่อสัตย์แบบนี้แหละที่ทำให้ทีมเราแข็งแกร่ง”

5. เกาะติด/ขอความช่วยเหลือ (Attach/Cry for Help: เรียกร้อง, ต้องการคำยืนยันตลอดเวลา)

คนกล่มนี้ชอบ “เกาะติด” หรือร้องขอความช่วยเหลืออยู่ตลอด หรือมักทำให้ปัญหาเล็กๆ ดูใหญ่โตเพื่อเรียกความสนใจ เพราะพวกเขาไม่มั่นใจว่า “จะได้รับความช่วยเหลือเมื่อต้องการไหม” เลยต้องร้องเรียกดังๆ ให้ทุกคนกลับมาสนใจเขา

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนรีบเข้าไปช่วยทันที “เอางี้ เดี๋ยวผมจัดการเอง” หรือเราตอบสนองเฉพาะตอนที่เขาทำให้มันดูเร่งด่วนมากๆ ซึ่งมันก็สอนเขาว่า “ต้องขยายปัญหาให้ใหญ่เขาไว้ ถึงจะได้รับความสนใจ”

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • สร้าง Ritual ในการซัพพอร์ตสนับสนุนที่คาดเดาได้: จัดการประชุมติดตามผลอย่างสม่ำเสมอ: “คุณไม่ต้องรอจนเครียดหนักหรอกนะ เราคุยกันทุกวันพฤหัสอยู่แล้ว ค่อยๆ แชร์ความคืบหน้าและปัญหาไปเรื่อยๆ”
  • ส่งเสริมความเป็นอิสระ: ส่งเสริมให้เขาคิดเอง ก่อนจะเข้าไปช่วย ถามว่า “คุณได้ลองทำอะไรไปแล้วบ้าง?” หรือ “ถ้าเป็นคุณ คุณคิดว่าจะจัดการยังไงดี?”

6. ทรุดตัว/ยอมจำนน (Collapse: ปลีกตัว, เฉยเมย, อยู่ในที่ทำงานแต่ใจไม่อยู่)

รูปแบบสุดท้ายที่น่ากังวลที่สุด คือการ “ทรุดตัว” หรือยอมจำนน มันคือการปิดตัวทางอารมณ์อย่างสมบูรณ์ เริ่มปลีกตัว หยุดเสนอความคิด หรือมีทัศนคติที่เฉยเมยว่า “จะทำไปทำไม” นี่คือสัญญาณที่ชัดเจนที่สุดว่า วัฒนธรรมองค์กร ล้มเหลวในการสร้างความรู้สึกปลอดภัย พวกเขาต้องปิดตัวเองทั้งหมดเพื่อป้องกันตัวเอง

ปัญหาคือ ผู้นำหลายคนทำสิ่งที่แย่ที่สุดคือ การตีตราว่าเขาเป็น “คนทำงานไม่ดี” หรือพยายามเพิ่มแรงกดดันให้ทำงานหนักขึ้น ซึ่งมันยิ่งทำให้เขายอมแพ้หนักกว่าเดิม

• วิธีเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย:
  • เพิ่ม Empathy เข้าหาด้วยความเห็นอกเห็นใจ: เข้าไปคุยอย่างเป็นส่วนตัว “ผมสังเกตว่า ช่วงนี้คุณเงียบไปในมีตติ้งเลย ทุกอย่างโอเคไหม?”
  • จัดการกับความเครียดในเชิงระบบ: ถามว่า “ตอนนี้อะไรที่ทำให้คุณรู้สึกหมดไฟที่สุด?” “แล้วคำว่ามีไฟของคุณคืออะไร?” แล้วอาจหาข้อสรุปร่วมกันไม่ว่าจะเป็นแบ่งงาน ปรับลำดับความสำคัญ หรืออะไรก็ตาม

บทสรุป

พฤติกรรมทั้ง 6 แบบนี้ ไม่ใช่ความผิดพลาดหรือข้อบกพร่องของใคร แต่มันคือสัญญาณที่บอกว่า “คนๆ นั้นกำลังรู้สึกไม่ปลอดภัยในทีม” และพฤติกรรมเหล่านี้จะปรากฏขึ้นเมื่อ “วัฒนธรรมองค์กรไม่แข็งแรง” และจะค่อยๆ หายไปเมื่อคนรู้สึกว่าพวกเขาสามารถเป็นตัวของตัวเองได้โดยไม่ต้องกลัวแล้ว

ฉะนั้น หน้าที่ของผู้นำที่การระบุสาเหตุให้เจอ และออกแบบ “วัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่ช่วยสร้างความปลอดภัยทางจิตใจให้กับทีม”

A Cup of Culture
────
วัฒนธรรมองค์กร
corporateculture
organizationalculture
.
.