น่าตกใจ! เพียง 30% ของพนักงานทั่วโลกที่รู้สึกผูกพันกับงาน —ผมสะดุดตากับข้อความนี้ซึ่งปรากฏอยู่ในรายงานชิ้นล่าสุดจาก Gallup ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่ตกต่ำที่สุดในรอบ 10 ปี สิ่งที่ผมสนใจคือถึงแม้องค์กรต่างๆ จะลงทุนมหาศาลเพื่อแก้ปัญหาและสร้างความผูกพันในองค์กร แต่ทำไมพนักงานยังรู้สึกห่างเหินจากองค์กรอยู่? อะไรคือปัจจัยที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังวิกฤตความผูกพันนี้?

จากรายงานชิ้นเดียวกัน Gallup ยังเปิดเผยข้อมูลอีกว่า มีเพียง 39% ของพนักงานที่รู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่าในตัวพวกเขา สอดคล้องกับการศึกษาล่าสุดจากจาก SHRM ที่พบว่า 30% ของพนักงานรู้สึกไร้ตัวตนในที่ทำงาน 65% รู้สึกไม่ได้รับการยอมรับ และที่น่าตกใจที่สุด 82% รู้สึกโดดเดี่ยว

บทความจาก FastCompany ให้ข้อสรุปที่น่าสนใจว่า “ปัญหาที่แท้จริงในที่ทำงานไม่ใช่เพียง ‘วิกฤตการไม่ผูกพัน’ แต่เป็น ‘วิกฤตความเป็นมนุษย์’ ที่เกิดจากความรู้สึกไร้ตัวตนในองค์กร! ซึ่งไม่ว่าจะทำ Employee Engagement Survey สักกี่ครั้ง เพิ่มสวัสดิการพิเศษ หรือแม้แต่การขึ้นเงินเดือน ก็ไม่อาจแก้ปัญหานี้ได้ มีเพียงการกลับมาให้ความสำคัญกับ “ความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์เท่านั้น” ที่จะเยียวยาบาดแผลนี้ได้

คำว่า “The Culture of Significance” หรือ “วัฒนธรรมแห่งความรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญ” หมายถึง สภาพแวดล้อมในองค์กรที่ทำให้สมาชิกทุกคนรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า มีความหมาย และมีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ซึ่งเป็นมากกว่าการมีส่วนร่วม (participation) อย่างเดียว เพราะเน้นไปที่ “ความรู้สึกภายใน” ที่ลึกซึ้งยิ่งกว่า

ความหมายของ “Significance” ในบริบทนี้:

• Mattering: การที่พนักงานรู้สึกว่าตนเอง “มีตัวตน” และสิ่งที่ตนทำ “มีค่า” และ “มีผลต่อผู้อื่น”
• Purpose: เข้าใจว่าหน้าที่ของตนมีความหมายต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กร
• Belonging: รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่มีเป้าหมายร่วมกัน
• Recognition: ได้รับการเห็นคุณค่า ไม่ใช่แค่จากผลลัพธ์ แต่จากความพยายามและตัวตน

ต่างจาก “การมีส่วนร่วม (Engagement)” อย่างไร?

• การมีส่วนร่วมเป็นพฤติกรรม เช่น การร่วมกิจกรรม แสดงความคิดเห็น ทำงานอย่างกระตือรือร้น
• ความรู้สึกว่าตนมี “Significance” เป็นเรื่องของอารมณ์และจิตใจที่ลึกกว่า เป็น “เหตุผล” ที่ทำให้พนักงานอยากมีส่วนร่วม

หนังสือ The Power of Mattering โดยคุณ Zach Mercurio ได้พูดเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า “ความรู้สึกว่า #มีความสำคัญ หรือ mattering นั้น ไม่ได้หมายถึงแค่การมีส่วนร่วมเท่านั้น แต่รวมไปถึงการสร้างพื้นที่ที่พนักงานรู้สึกว่าการมีตัวตนและการมีส่วนร่วมของพวกเขา องค์กรให้ความสำคัญอย่างแท้จริง!

3 เฟรมเวิร์ก “สร้างวัฒนธรรมองค์กร” ที่พนักงานรู้สึกว่ามีค่า

• การสังเกต (Seeing)
• การยืนยัน (Affirming)
• การทำให้รู้สึกว่าพวกเขาจำเป็นต่อองค์กร (Needing)

ซึ่งผู้เขียนได้แนะนำเฟรมเวิร์กกรอบที่เรียบง่ายแต่มีประสิทธิผลในการที่เราจะนำไปประยุกต์ใช้ “สร้างวัฒนธรรมองค์กร” ที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่าในแต่ละวันทำงาน ดังนี้

1. การสังเกต (Seeing)

การสังเกตเป็นก้าวแรกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่า ผู้นำที่มีทักษะนี้จะไม่เพียงแค่รับรู้ในระดับผิวเผิน แต่จะให้ความสำคัญกับการมองเห็นและรับฟังพนักงานของตนอย่างแท้จริง

• การยอมรับตัวตน — โดยการให้ความสนใจกับการมีส่วนร่วม พฤติกรรม และเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของพนักงาน
• สังเกตรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ — โดยเฉพาะเกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงาน ตั้งแต่ระดับพลังงานในแต่ละวันของพวกเขา ไปจนถึงรูปแบบการทำงาน
• แสดงให้เห็นถึงการรับฟังอย่างตั้งใจ — ผ่านการพูดคุยหรือบทสนทนาที่มีความหมาย โฟกัสต่อคำพูด อารมณ์ และประสบการณ์ของพนักงาน

ดังนั้น เมื่อผู้นำสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อความปลอดภัยทางจิตใจ พนักงานจะรู้สึกว่าเสียงของพวกเขามีความหมาย ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของความไว้วางใจและความผูกพัน

2. การยืนยัน (Affirming)

การยืนยันไม่ใช่แค่การชื่นชมทั่วไป แต่เป็นการตอกย้ำจุดแข็งเฉพาะตัวของแต่ละบุคคล รวมถึงผลกระทบที่พวกเขามีต่อองค์กร ผู้นำที่มีทักษะนี้จะ

• เชื่อมโยงงานกับผลลัพธ์ที่จับต้องได้ — ช่วยให้พนักงานเห็นภาพชัดเจนว่าผลงานของพวกเขาส่งผลต่อเป้าหมายโดยรวมอย่างไร ทำให้พวกเขาเข้าใจว่าแม้งานเล็กๆ ก็สร้างความแตกต่างได้ในภาพใหญ่
• แสดงความขอบคุณอย่างเฉพาะเจาะจงและจริงใจ — ไม่ใช่แค่พูดว่า “ทำได้ดีมาก” แต่ระบุอย่างชัดเจนว่าพนักงานทำอะไรได้ดี และทำไมสิ่งนั้นจึงมีค่า เช่น “รายงานของคุณที่วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าอย่างละเอียดช่วยให้เราปรับกลยุทธ์การตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น”
• ให้คำติชมที่สร้างสรรค์และเสริมพลัง — นำเสนอโอกาสในการพัฒนาโดยไม่ทำลายความมั่นใจ ผู้นำที่ยอดเยี่ยมจะมองหาวิธีการที่จะช่วยให้พนักงานเติบโตโดยไม่ทำให้พวกเขารู้สึกล้มเหลว

ดังนั้น เมื่อพนักงานได้รับการยืนยันคุณค่าอย่างสม่ำเสมอ พวกเขาจะพัฒนาแรงจูงใจจากภายใน เกิดความเชื่อมั่นในความสามารถ และมุ่งมั่นที่จะสร้างผลงานที่มีคุณค่ามากยิ่งขึ้น ซึ่งนำไปสู่วงจรแห่งความสำเร็จที่ยั่งยืน

3. การทำให้รู้สึกว่าพวกเขาจำเป็นต่อองค์กร (Needing)

การทำให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนที่ขาดไม่ได้ขององค์กร ความรู้สึกนี้ลึกซึ้งกว่า “ความรู้สึกของการเป็นที่ต้องการ” —แต่เป็นความรู้สึกว่าองค์กรจะไม่สามารถประสบความสำเร็จได้โดยปราศจากพวกเขา ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะ:

• ให้ความสำคัญของบทบาทแต่ละคน — อธิบายอย่างชัดเจนว่าบทบาทของพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญต่อภาพรวมอย่างไร ทำให้พวกเขาเห็นว่าความสำเร็จขององค์กรเชื่อมโยงโดยตรงกับความพยายามของพวกเขา
• เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ — เชิญชวนพนักงานให้มีส่วนร่วมในการวางแผนและการตัดสินใจ ซึ่งเป็นการส่งสัญญาณว่าความคิดเห็น ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญของพวกเขามีคุณค่าและจำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กร
• มอบโอกาสให้เติบโต — สร้างเส้นทางที่ชัดเจนสำหรับการพัฒนาและความก้าวหน้า เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรลงทุนในอนาคตของพวกเขา และพวกเขาเป็นส่วนสำคัญของอนาคตขององค์กร

ดังนั้น เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนที่ขาดไม่ได้ขององค์กร พวกเขาจะพัฒนาความรู้สึกรับผิดชอบและความมุ่งมั่นในระดับที่ลึกซึ้ง พวกเขาไม่ได้ทำงานเพียงเพราะต้องทำ แต่เพราะพวกเขารู้สึกว่ามีพันธกิจที่สำคัญต่อความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุป — การสร้างวัฒนธรรมแห่งความสำคัญ (culture of significance) ไม่จำเป็นต้องใช้โครงการขนาดใหญ่ แต่สามารถเริ่มต้นจากการกระทำเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิตประจำวัน ผู้นำสามารถใช้ทักษะเหล่านี้ในการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พวกเขารู้สึกว่าได้รับการสังเกต การยืนยัน และการเป็นที่ต้องการขององค์กร

A Cup of Culture
────
วัฒนธรรมองค์กร
corporateculture
organizationalculture
.
.