บางครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่ Manager ไม่มี Skill แต่อยู่ที่องค์กรยังไม่ได้สร้าง Conditions ที่ทำให้ Manager ใช้ Skill นั้นได้!
ลองนึกภาพ Manager คนหนึ่งที่เพิ่งผ่าน Leadership Program มาอย่างดี
เมื่อเริ่มทำงานในตำแหน่ง กลับพบว่า
…Priority เปลี่ยนทุกสัปดาห์
…ไม่รู้ว่าตัวเองมีอำนาจตัดสินใจแค่ไหน
…Calendar เต็มไปด้วย Admin
…ลูกทีมมีปัญหาแต่ไม่รู้จะปรึกษาใคร
…และยังต้องลงไปทำ Operational Work จนแทบไม่มีเวลาคุยกับทีม
ต่อให้ Training ดีแค่ไหน ก็คงยากที่จะ Expect ให้ Manager คนนี้ Lead ได้เต็มศักยภาพ
คุณ Imole Ashogbon ผู้เชี่ยวชาญด้าน Strategic HR Leadership เสนอแนวคิด Manager Enablement System ผ่าน 5 เรื่องที่น่าสนใจ ที่จะช่วยให้ Manager คนนี้ Lead ทีมได้อย่างเต็มศักยภาพ
1. CLARITY — รู้ว่าอะไรสำคัญ
ก่อนถามว่า Manager ทำได้ไหม ต้องถามก่อนว่า องค์กรทำให้เขารู้หรือยังว่า “อะไรสำคัญ”?
- เป้าหมายต้อง Align
- Message จากผู้บริหารต้องไม่ขัดกัน
- Priority ต้องชัด
เพราะ Manager คือคนที่ต้องแปลง Strategy ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมทำในวันจันทร์เช้า ถ้าข้างบนยังไม่ชัด ข้างล่างก็ยิ่งยากที่จะชัด
2. CAPABILITY — รู้ว่าจะ Lead อย่างไร
ตรงนี้ Training มีบทบาทเต็มๆ
- People Leadership
- Coaching
- Feedback
- Delegation
- Performance Conversation
- Decision Making
แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ Capability ไม่ควรจบแค่ “ได้เรียนแล้วนะ!” — แต่ Manager ต้องมีทั้ง Tools + Practice + Coaching + Feedback เป้าหมายจึงไม่ใช่ Course Completion แต่คือ “เมื่อเจอสถานการณ์จริง Manager ทำได้หรือยัง?”
3. AUTHORITY — มีสิทธิ์ตัดสินใจ
องค์กรหลายแห่งบอก Manager ว่า “Empower ทีมให้มากขึ้นนะ” แต่ Manager เองกลับไม่ได้ถูก Empower
…เรื่องเล็กๆ ต้องขอ Approval
…Decision Rights ไม่ชัด
…ไม่รู้ว่าอะไรตัดสินใจเองได้
…พอพลาดก็กลัวถูกตำหนิ
สุดท้าย Manager เลือกวิธีที่ปลอดภัยที่สุด “เดี๋ยวขอถามข้างบนก่อน” — ดังนั้น ถ้าองค์กรอยากได้ Manager ที่ Ownership สูง ต้องไม่สร้างแค่ Skill แต่ต้องสร้าง Guardrails + Decision Rights ให้ชัดด้วย
4. CAPACITY — มีพื้นที่ให้ทำหน้าที่ Manager
เรามักบอก Manager ว่า
“ต้อง Coaching ลูกทีมนะ”
“ต้องทำ 1-on-1”
“ต้อง Develop คน”
“ต้องคิด Strategic มากขึ้น”
แล้วเวลา Lead คนอยู่ตรงไหน? — People Leadership ต้องการเวลา! ดังนั้น ถ้าองค์กรเพิ่ม Responsibility ของ Manager ไปเรื่อย ๆ โดยไม่เอางานบางอย่างออก สิ่งแรกที่มักถูกตัด ไม่ใช่งาน Urgent แต่คือ งานพัฒนาคน
5. SUPPORT — ไม่ต้องบริหารคนอยู่คนเดียว
Manager ไม่ควรถูกคาดหวังให้มีคำตอบทุกเรื่อง
- บาง Case ต้องการ HR
- บางเรื่องต้องการ Data
- บางเรื่องต้องการคำแนะนำจาก Manager คนอื่น
- บางสถานการณ์ต้องการ Coaching จากหัวหน้าของตัวเอง
ดังนั้น HR Business Partner อาจต้องขยับบทบาทจาก “คนที่ Manager ติดต่อเมื่อมีปัญหา” ไปเป็น “Partner ที่ช่วยให้ Manager บริหารคนได้ดีขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิดปัญหา”
ถ้ารวม Framework นี้เข้าด้วยกัน จะได้สมการที่น่าสนใจ:
Manager Effectiveness
= Clarity × Capability × Authority × Capacity × Support
เพราะต่อให้ Manager มี Capability สูงมาก แต่ไม่มี Authority หรือไม่มี Capacity ผลลัพธ์ก็อาจไม่เกิด
นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมเวลาองค์กรบอกว่า “เราต้องพัฒนา Manager” คำถามแรกไม่ควรเป็นแค่ “จะจัด Training อะไรดี?”
แต่อาจต้องถามให้ครบว่า
- เขารู้ไหมว่าอะไรสำคัญ?
- เขามี Skill ที่ต้องใช้ไหม?
- เขามีอำนาจตัดสินใจไหม?
- เขามีเวลาทำหน้าที่ Manager ไหม?
- และเมื่อเจอเรื่องยาก เขามีใครช่วยไหม?
เพราะการสร้าง Manager ที่แข็งแรง ไม่ใช่หน้าที่ของ Training Program เพียงอย่างเดียว แต่มันคือการออกแบบ Manager Enablement System
และเมื่อระบบนี้ทำงาน Strategy ก็จะไม่ได้หยุดอยู่แค่ใน Town Hall หรือ PowerPoint ของผู้บริหาร แต่ถูกแปลงเป็น Priority → Decision → Conversation → Behavior → Result ผ่านคนกลุ่มที่อยู่ตรงกลางระหว่าง “สิ่งที่องค์กรอยากให้เกิด” กับ “สิ่งที่เกิดขึ้นจริงทุกวัน”
นั่นคือ Middle Manager
──────────
AylaCapabilityLab
HRChangeImpact
CultureDrivenTraining
BehavioralChangeTraining
.
.
