วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เพียงถ้อยคำสวยหรูบนกระดาษ หรือกิจกรรมฉาบฉวยที่จัดขึ้นเพื่อสร้างภาพลักษณ์ต่อสายตาภายนอก แม้หลายองค์กรทุ่มเททั้งเวลาและทรัพยากรมากมายเพื่อสร้างวัฒนธรรมในแบบที่ต้องการ แต่กลับต้องพบกับความล้มเหลว เนื่องจากขาดความจริงใจ ความต่อเนื่อง และความพร้อมที่แท้จริง
การหยุดคิดทบทวนอย่างรอบคอบก่อนลงมือ อาจเป็นทางเลือกที่ชาญฉลาดกว่าการเร่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบไม่เต็มร้อย ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อความเชื่อมั่นและความไว้วางใจของพนักงานมากกว่าการไม่ได้ทำเสียอีก
เพจ A Cup of Culture ชวนให้คุณพิจารณาว่าองค์กรของคุณมีความพร้อมเพียงใดสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ หากองค์กรยังขาดเป้าหมายที่ชัดเจนและกลยุทธ์ที่มั่นคง การ “ไม่ทำ” อาจเป็นการตัดสินใจที่ดีกว่าการทำเพียงเพราะต้องทำ
1. การรักษาความน่าเชื่อถือ
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบครึ่งๆ กลางๆ มักทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรขาดความจริงใจ เช่น
- การพูดกับการทำไม่ตรงกัน: องค์กรพูดถึง “เราใส่ใจพนักงาน” แต่การตัดสินใจกลับเน้นแต่เรื่องผลกำไร โดยไม่สนใจผลกระทบต่อคนในองค์กร
- กิจกรรมเพียงผิวเผิน: การจัดกิจกรรมหรือเวิร์กช็อปที่ขาดความต่อเนื่อง มักทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรแค่ทำไปเพื่อ “เช็คกล่อง” (tick the box) ว่าได้ทำแล้ว
ในสถานการณ์นี้ การเลือกที่จะ “ไม่ทำเลย” ช่วยรักษาความน่าเชื่อถือไว้ได้มากกว่า เพราะองค์กรไม่ได้สัญญาหรือแสดงออกสิ่งที่ตัวเองไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นจริง
2. เปิดโอกาสให้วางแผนอย่างรอบคอบ
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรต้องการการวางแผนที่ลึกซึ้งและมีเป้าหมายชัดเจน ไม่ใช่แค่ทำตามเทรนด์หรือแรงกดดันจากภายนอก
- กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน: เช่น องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่า “เราจะสร้างวัฒนธรรมนี้ไปเพื่ออะไร?”
- รวบรวมทรัพยากรและผู้สนับสนุน: เช่น ผู้นำในองค์กรทุกระดับต้องเข้าใจและพร้อมเป็นตัวอย่าง
- ออกแบบกลยุทธ์ที่เหมาะสม: วัฒนธรรมองค์กรต้องถูกรวมเข้าไปในกระบวนการทำงานจริง ไม่ใช่แค่กิจกรรมแยกส่วน
การ “ไม่ทำ” ในช่วงที่ยังไม่พร้อม จะช่วยให้องค์กรมีเวลาเตรียมตัว วางกลยุทธ์ และกำหนดทิศทางอย่างรอบคอบ เพื่อความยั่งยืนในอนาคต
3. ป้องกันการเกิด “Change Fatigue”
“Change Fatigue” คือภาวะที่พนักงานรู้สึกเหนื่อยล้าหรือเบื่อหน่ายกับการเปลี่ยนแปลงหรือความพยายามที่ไม่ชัดเจนเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร
- การเริ่มต้นแล้วหยุดกลางคัน: การเปิดตัวโครงการหรือกิจกรรมที่ขาดความต่อเนื่อง เช่น การเริ่มต้นด้วยความหวัง แต่ขาดการติดตามผล
- ความคาดหวังสูงเกินไป: เมื่อองค์กรสร้างความหวังไว้สูง แต่กลับไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงจริง
เมื่อพนักงานพบเจอกับสิ่งเหล่านี้บ่อยครั้ง พวกเขาอาจมองว่า “ทุกอย่างเป็นแค่คำพูดลมๆ แล้งๆ” และอาจปฏิเสธการมีส่วนร่วมในอนาคต การเลือก “ไม่ทำเลย” ช่วยลดโอกาสเกิดภาวะนี้ และสร้างพื้นที่สำหรับการลงมือทำอย่างจริงจังในอนาคต
4. รักษาความไว้วางใจในโครงสร้างปัจจุบัน
ในบางครั้ง การเปลี่ยนแปลงโดยไม่มีความพร้อมอาจสร้างความวุ่นวายและลดความเชื่อมั่นในระบบที่มีอยู่
- โครงสร้างที่คุ้นเคย: พนักงานอาจรู้สึกสบายใจกับสิ่งที่พวกเขาคุ้นเคย เช่น แนวทางการทำงานเดิม
- การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ชัดเจน: หากองค์กรเริ่มเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ได้ส่งผลกระทบเชิงบวกที่ชัดเจน พนักงานอาจมองว่า “ทำไปทำไม?”
การรักษาโครงสร้างเดิมไว้ จนกว่าจะมีความพร้อมที่ชัดเจนในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร จะช่วยให้องค์กรยังคงรักษาความเชื่อมั่นและความสัมพันธ์ที่ดีในระยะสั้น
5. ป้องกันการสูญเสียเวลาและทรัพยากร
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก ทั้งเวลา เงิน และแรงงานของคนในองค์กร
- ค่าใช้จ่ายที่ไม่คุ้มค่า: เช่น การจัดกิจกรรมหรือเวิร์กช็อปที่ไม่เชื่อมโยงกับเป้าหมายระยะยาว หรือทำไปเพื่อสร้างภาพ
- แรงงานที่สูญเปล่า: พนักงานที่เข้าร่วมกิจกรรม แต่ไม่เข้าใจหรือไม่เห็นความสำคัญ อาจมองว่าการใช้เวลานี้เป็นการเสียเปล่า
การ “ไม่ทำเลย” จนกว่าจะมีทรัพยากรที่เพียงพอและแผนงานที่ชัดเจน จะช่วยให้องค์กรใช้ทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่ามากขึ้น และลดความเสี่ยงที่จะเสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์
6. หลีกเลี่ยงผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของพนักงาน
การพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในขณะที่ยังไม่พร้อม อาจส่งผลเสียต่อความรู้สึกของพนักงาน โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาเห็นว่าความพยายามนั้นล้มเหลวหรือไม่จริงจัง ซึ่งอาจทำให้เกิดความรู้สึกสิ้นหวัง ท้อแท้ และขาดแรงจูงใจในการทำงาน การรอจนกว่าองค์กรจะมีความพร้อมจริงๆ จึงเป็นทางเลือกที่ดีกว่าสำหรับการรักษาขวัญกำลังใจของพนักงานในระยะยาว
สรุป:
การเลือก “ไม่ทำเลยยังดีกว่า” ไม่ใช่การเพิกเฉย แต่เป็นการยอมรับว่าองค์กรต้องการความพร้อมและความจริงจัง เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าและยั่งยืนในระยะยาว การลงมือทำเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมจะสร้างความเชื่อมั่นและผลกระทบที่ดีกว่าการทำแบบครึ่งๆ กลางๆ ที่อาจส่งผลลบต่อองค์กรในที่สุด
A Cup of Culture
────
วัฒนธรรมองค์กร
corporateculture
organizationalculture
.
.
