รู้จักกับ 5 กลุ่มพฤติกรรม Organizational Citizenship Behavior

ก่อนหน้านี้ที่เราได้พูดคุยกันถึง Quiet Quitting ที่ว่ามีสาเหตุมาจากความคาดหวังที่ไม่ตรงกันระหว่างพนักงานและองค์กร ที่องค์กรคาดหวังให้พนักงานทำสิ่งที่ไม่ได้ตกลงกันไว้ก่อน หรืออยู่ใน job description แต่พนักงานหลายคนอาจไม่เข้าใจถึงความคาดหวัง หรืออาจจะรู้สึกไม่แฟร์ที่ถูกเรียกร้องให้ทำตามคาดหวังที่ไม่ได้ตกลงกันไว้นี้ โดยความคาดหวังนอกเหนือจาก job description นี้เราเรียกโดยรวม ๆ ว่า Organizational Citizenship Behavior (OCB) และปัญหานี้นับวันยิ่งเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ และแสดงออกมาในรูปแบบที่แตกต่างกัน ดังนั้น วันนี้เราจะมาทำความรู้จักกันให้มากขึ้น เพื่อให้สุดท้ายองค์กรจะสามารถจูนความเข้าใจกับพนักงานให้เข้าใจตรงกันได้

OCB หรือ Organizational Citizenship Behavior คืออะไร? ถ้าตอบสั้น ๆ ก็คือ “พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีต่อองค์การ” หรือในแปลได้ว่า “พฤติกรรมเชิงบวกที่ไม่ได้อยู่ใน job description ที่พนักงานเลือกหรือสมัครใจที่จะทำให้ เพราะเห็นว่าเป็นประโยชน์กับเพื่อนร่วมงานและองค์กร” โดยนิยามนั้น OCB ไม่ใช่สิ่งที่ “ต้องทำ” และไม่ได้อยู่ในข้อตกลง โดย Dennis Organ ผู้ซึ่งเป็นคนแรกที่นิยาม 5 Dimensions of Organizational Citizenship Behavior หรือ 5 กลุ่มพฤติกรรมตามหน้าที่พลเมืองในองค์กร ไว้ดังนี้

1. Altruism – คือการที่พนักงานช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน หรือองค์กรโดยไม่คาดหวังสิ่งตอบแทน ตัวอย่างเช่น อาสาสลับกะกับเพื่อนที่มีเรื่องด่วน หรือช่วยเก็บกวาดออฟฟิศหลังเลิกงาน ที่ทำงานที่มี Altruism จะช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจให้กับพนักงานโดยรวม และส่งผลต่อ productivity และการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วย

2. Courtesy – คือความสุภาพและใส่ใจคนอื่นในที่ทำงาน เป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่สำคัญ เช่น ทักทายกันตอนเช้า หรือถ้าไถ่เรื่องส่วนตัว เป็นการแสดงถึงความใส่ใจ และเปิดโอกาสให้ความสัมพันธ์ในที่ทำงานเกิดขึ้นได้

3. Sportsmanship – คือความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่เป็นอย่างที่คาด ส่วนใหญ่จะเป็นเซอร์ไพรส์เชิงลบ เช่น เพื่อนร่วมงานป่วยหนักกระทันหันทำให้เราต้องรับงานเขามาชั่วคราว Sportsmanship ที่ดีคือการที่เราไม่บ่นถึงเพื่อนร่วมงานคนนั้น เพราะนี่คือเหตุสุดวิสัย และเป็นแค่สถานการณ์ชั่วคราว

4. Conscientiousness – คือ วินัยที่มากไปกว่าแค่การทำงานตามที่ต้องทำ ไม่ใช่การเข้างานตรงเวลา หรือแม้แต่ส่งงานตรงเวลา แต่หมายถึงการวางแผนล่วงหน้าก่อนจะลาพักร้อนเพื่อให้เพื่อนร่วมงานได้รับผลกระทบน้อยที่สุด หรือการวางแผนงานเพื่อไปสู่ผลลัพธ์โดยที่รู้ว่าบางครั้งงานที่ต้องเสร็จมันก็ต้องเสร็จแม้จะต้องทำงานล่วงเวลาก็ตาม

5. Civic virtue – คือการที่พนักงานช่วยเหลือองค์กรนอกเวลางาน เช่น การพูดถึงองค์กรเราให้กับเพื่อน หรือคนรู้จักในมุมที่ดี หรือการรวมทีมกับเพื่อร่วมงานวิ่งการกุศล พฤติกรรมเหล่านี้ช่วยสร้างความเป็น community ได้ดี และส่งผลต่อความพึงพอใจในงานรวมถึง performance ด้วย

ข้อดีของ OCB

• ส่งเสริมขวัญกำลังใจในการทำงาน
• ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่างานที่ทำมีความหมายมากขึ้น
• เพิ่มประสิทธิภาพ และผลลัพธ์ที่ดีของงาน
• สร้างความเป็นสังคมภายในที่ทำงาน
• ลดความเครียด
• ดีอย่างมากต่อ Employer Branding

แนวปฏิบัติที่ดี (Best Practice) ของ Organizational citizenship behavior

1. จ้างคนที่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร

ถ้าวัฒนธรรมองค์กร และค่านิยมขององค์กรมีความสอดคล้องกับค่านิยมส่วนตัวของพนักงาน ยิ่งมีโอกาสมากขึ้นที่พนักงานคนนั้นจะแสดงออกถึง Citizenship Behavior เช่น พูดถึงองค์กรให้คนอื่นฟังในแง่ดี หรือมีส่วนร่วมกับพัฒนาองค์กรมากขึ้น ดังนั้นในขั้นตอนก่อนการเลือกเข้าทำงานการเปิดโอกาสให้พนักงานได้รู้จักกับบรรยากาศภายในมากขึ้นจึงเป็นเรื่องสำคัญ ให้เขาเห็นว่าองค์กรเราปฏิบัติต่อกันยังไง (courtesy) ทำงานกันอย่างไร (conscientiousness) หรือช่วยเหลือกันอย่างไร (altruism) รวมถึงสื่อสารพฤติกรรมที่เราอยากเห็นในขั้นตอนการคัดเลือกไปด้วย

2. ผู้นำทำเป็นแบบอย่าง

• ผู้บริหารระดับสูง ต้องเป็นตัวอย่างของ Citizenship Behavior เพราะถ้าภาษาไทยหมายถึงหน้าที่พลเมือง ผู้นำก็มีหน้าที่ที่จะเป็นพลเมืองตัวอย่างให้ได้ เพราะนี่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้พนักงานเกิดแรงบันดาลใจที่จะทำตามในระดับที่สามารถทำได้
• ระดับผู้จัดการ ก็มีหน้าที่ต้องเสริมแรงพฤติกรรม OCB ด้วยการให้การชื่นชมโดยเฉพาะการชื่นชมในที่ที่มีคนเห็น และดีที่สุดคือในที่ที่เป็นทางการ เช่น ชื่นชมในระหว่างการประชุมทีม และดีที่สุดคือใน all-hand meeting
• ระดับพนักงาน สามารถส่งเสริมพฤติกรรมเหล่านี้ได้โดยการให้มีการ shoutout ซึ่งกันและกันให้เป็นเรื่องปกติ เช่น ในอีเมลงานอาจสามารถมีส่วนเสริมทิ้งทางไว้เช่น “ขอปรบมือให้กับคุณเก่งที่มาช่วยกันทำจนดึกดื่นเมื่อคืนจนเสร็จทันวันนี้”

3. ระวังเรื่องการวัดประเมิน

บางองค์กรอาจจะถึงขั้นใส่เรื่องของ OCB ลงไปในการวัดประเมินองค์กรในวิธีที่แตกต่างกัน เช่น อาจเป็นการประเมินตรง ๆ เป็นหนึ่งในหัวข้อที่จะถูกประเมิน หรือเป็นการใส่เข้ามาแบบกึ่ง ๆ ทางการอย่างการเปิดโอกาสให้คนที่มีพฤติกรรม OCB สามารถมีคะแนนเกิน 100% ได้

::::::::::::::::::::

อย่างไรก็ตามการประเมินพฤติกรรม OCB ก็มีประเด็นที่ต้องพิจารณาให้ดีหากจะนำไปใช้ เพราะเป็นวิธีที่มีผลกระทบเชิงลบค่อนข้างเยอะ เช่น

• งานวิจัยพบว่าแม้การวัดจะช่วยเพิ่มพฤติกรรม OCB ในพนักงานที่ไม่อยากทำ แต่กลับลดการทำพฤติกรรม OCB ในพนักงานที่มีความกระตือรือร้นจะทำด้วยตัวเองอยู่แล้ว
• องค์กรที่วัด OCB ส่งผลให้พนักงาน burnout จากการต้องทำพฤติกรรมโดยไม่เต็มใจ
• เกิดความเสี่ยงที่บทบาทจะทับซ้อนกันระหว่างพนักงาน
• ทำให้การวิเคราะห์ปัญหาเป็นไปได้ยาก เมื่อพนักงานต้องทำพฤติกรรมเชิงบวกอย่างเลี่ยงไม่ได้
• มีความเสี่ยงที่จะขัดต่อกฎหมายแรงงานในบางจุด

โดยสาเหตุหลักที่ทำให้การวัดกลายมาเป็นผลกระทบทางลบเกิดจากการที่ Citizenship behaviors นั้นโดยพื้นฐานคือ ความสมัครใจ และไม่ใช่เงื่อนไขที่ผ่านการตกลงกันมาก่อน แต่เป็นโบนัสให้กับองค์กร ดังนั้นการที่องค์กรจะมาวัดสิ่งที่เป็นโบนัสในสายตาพนักงานถือเป็นความไม่แฟร์ และความเอาแต่ได้ขององค์กรอย่างเห็นได้ชัด ส่งผลต่อความรู้สึกทางลบต่อองค์กร ลดทอนความสมัครใจ แต่การวัดทำให้ยังคงต้องทำอยู่ดีจึงยิ่งนำไปสู่ปัญหาอื่น ๆ อีกมาก

นอกจากนั้นแล้วบางพฤติกรรมอาจไม่ได้เป็นไปได้สำหรับทุกคน เช่น การอยู่ดึกอาจเป็นเงื่อนไขที่ยากสำหรับคนที่มีครอบครัวแล้ว โดยเฉพาะมีเด็กเล็ก นอกจากนั้นแล้วในเชิงของความแฟร์ในการประเมินก็เป็นปัญหาเช่นกัน เพราะพฤติกรรมเหล่านี้หลายครั้งมักถูกมองเป็นของตายทำให้ผู้จัดการหรือผู้ประเมินไม่ได้สังเกต รวมถึงยังเปิดโอกาสให้เกิดการประเมินแบบเลือกที่รักมักที่ชังอีกด้วย

A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture
.
.