สัปดาห์ที่ผ่านมา… เราพูดถึงการออกแบบองค์กรที่เอื้อให้พนักงานออกความคิดเห็นและติชมกันอย่างเปิดเผย และยังพูดกันไปถึงความท้าทายในฐานะการเป็นประเทศซีกโลกตะวันออกอย่างชาวเรา ที่มีพื้นฐานวัฒนธรรมการให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโส มีความ Conservative สูงและขี้เกรงใจเป็นพิเศษ มันเป็นไปได้จริงๆ หรือที่องค์กรอย่างไทยๆ จะสามารถให้ฟีดแบคกันได้อย่างตรงไปตรงมา?
มี Case Study จากประเทศที่ Conservative จ๋ากว่าเรา และเป็นหนึ่งในประเทศที่ขี้เกรงใจที่สุดในโลกอย่างญี่ปุ่น กลับมีองค์กรหนึ่งที่จริงจังและใส่ใจในการทำสิ่งนี้นั่นคือ Toyota วันนี้เราจะมาดูกันว่าเขาทำอย่างไร…
ทุกท่านทราบไหมครับว่า Production System ของทาง Toyota นั้นเป็นที่เลื่องชื่อในด้านของคุณภาพในการผลิตมาตั้งแต่ช่วงต้นปี 2000 และกลายเป็น Best Practice ที่หลายๆ องค์กร หยิบยืมเครื่องมือและหลักการไปปรับใช้ อย่างเช่น บอร์ด Kanban ที่หลาย ๆ คนรู้จัก หรือระบบตรวจสอบคุณภาพงานที่เรียกว่า Quality Circle ที่ถูกนำไปใช้อย่างแพร่ สองสิ่งนี้มีจุดเริ่มต้นมาจาก Toyota ทั้งคู่ และระบบ Production ของ Toyota ก็ทำให้บริษัทอย่าง General Motor, Ford และ Chrysler ก็ต้องออกแบบระบบ Production ของตัวเองโดยเรียนรู้มาจาก Toyota อีกทีหนึ่ง นอกจากนั้นระบบ Production ของ Toyota ก็ได้รับความนิยมออกนอกอุตสาหกรรมรถยนต์ไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย
ในตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาความสำเร็จของ Toyota ต่างถูกยกเครดิตให้กับ “วัฒนธรรมองค์กร” โดยเริ่มตั้งแต่ปี 2001 ที่ President ณ ขณะนั้น ชื่อคุณ Fujio Cho ก็ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่า Toyota Way ที่ถือเป็นวิถีปฏิบัติของ Toyota ทั่วโลก โดยวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota นั้นเริ่มจากการมองคนให้เป็นมากกว่ามือ 2 ข้าง แต่เป็นหน่วยสะสมความรู้และประสบการณ์ให้องค์กร ดังนั้น Toyota Way จึงได้รับการออกแบบให้กระตุ้นพนักงานให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาผ่านความขัดแย้งและการหาวิธีการแก้ปัญหาใหม่ๆ โดยไม่มีการประณีประนอม และพนักงานในสายผลิตของ Toyota นั้นได้รับอิสระในการตัดสินใจ คือ พนักงานทุกคนมีอำนาจในการหยุดสายการผลิตได้ทันทีถ้าพบว่ามีปัญหาเกิดขึ้น
เรื่องที่น่าสนใจก็คือ Toyota นั้นมีความเปิดเผยในเรื่องนี้มาก ๆ และอยากจะแบ่งปันกระบวนการการผลิต และเทคนิคความสำเร็จต่าง ๆ ขององค์กร โดยมีหลากหลายองค์กรทั่วโลกที่พากันเข้ามาเยี่ยมชมโรงงานผลิตของ Toyota แต่กลับน้อยนักที่จะสามารถออกแบบองค์กรได้ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับ Toyota จนหลาย ๆ องค์กร โดยเฉพาะองค์กรฝั่งตะวันตกก็ยอมแพ้ และให้ข้อสรุปว่า “ความสำเร็จของ Toyota นั้นมีข้อได้เปรียบจากวัฒนธรรม”
จนถึงตอนนี้เราจะเห็นได้ว่ามันช่างคล้ายกันกับมุมมองที่หลาย ๆ ที่มองวัฒนธรรมองค์กรของ Netflix จากมุมมองของคนไทยว่ามันไม่เหมาะกับวัฒนธรรมหลักของเราสักเท่าไหร่ แต่ถ้าเรามามองดูดี ๆ แล้วผลลัพท์ของวัฒนธรรมองค์กรในแบบของ Toyota และ Netflix มันมีความคล้ายกันมาก ๆ คือพนักงานทุกคนกล้าที่จะออกความคิดเห็นที่แตกต่างกับคนอื่น พูดถึงปัญหาที่คนอื่นไม่กล้าพูดถึง และกล้าฝ่าฝืนคำสั่งของหัวหน้าถ้ามันขัดต่อจุดมุ่งหมายองค์กร และทำทุกอย่างนี้อย่างตรงไปตรงมา
สิ่งเหล่านี้อาจจะไม่น่าแปลกใจสำหรับ Netflix ที่เริ่มจากการเป็น Startup โลกตะวันตก แต่กับ Toyota ที่มีทุนเดิมเป็นวัฒนธรรมญี่ปุ่นที่ให้มี Seniority สูงมาก ๆ และยังขี้เกรงใจกันสุด ๆ ในระดับที่ว่าการที่แขกจะขอน้ำดื่มจากเจ้าของบ้านยังพูดตรง ๆ ไม่ได้ ต้องพูดอ้อม ๆ ว่าวันนี้ร้อนจัง เรื่องแบบนี้มันเป็นไปได้ยังไงกัน โดยเฉพาะเมื่อโครงสร้างองค์กรของ Toyota ก็ยังคงมีความเป็นลำดับขั้นตามปกติเหมือนองค์กรแบบดั้งเดิมทั่วไป เพราะการทะเลาะกับหัวหน้าใน Toyota นั้นมักเรียกว่าเป็นการทะเลาะอย่างเป็นมิตร และเป็นเรื่องปกติที่พนักงานในทุกระดับจะกล้าวิจารณ์หัวหน้าของตัวเอง จนไปถึงองค์กรได้อย่างสบายใจ เพราะพนักงานที่นี่จะรู้ว่าการวิจารณ์ตรง ๆ คือสิ่งที่ถูกต้อง นั่นเป็นสัญญาณที่บอกว่าไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่สิ่งที่ Toyota ทำได้สำเร็จเช่นเดียวกับ Netflix คือการสร้างให้เกิด Psychological Safety ขึ้นในองค์กร แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกัน
Toyota Way มี 2 แก่นที่ทำงานสอดคล้องกันคือ Continuous Improvement (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) และ Respect for People (การยอมรับฟัง และให้ความเคารพซึ่งกันและกัน) โดยในแก่นของ Continuous Improvement ก็ได้มีแยกย่อยออกเป็น 3 ประการคือ
- Challenge เน้นการสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว รักที่จะเป็นนักท้าทายปัญหา กล้าคิด กล้าสร้างสรรค์ มองการณ์ไกล เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตามต้องการ
- Kaizen (ไคเซ็น) มาจากภาษาญี่ปุ่นหมายถึง ‘เปลี่ยนให้ดีขึ้น‘ (Change for the Better) ซึ่งมุ่งเน้นการปรับปรุงการดำเนินธุรกิจคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างไม่หยุดนิ่ง และเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับช่วงเวลานั้นๆ
- Genchi Genbutsu (เกนจิเกนบุสซึ) มาจากภาษาญี่ปุ่นเช่นกันหมายถึง ‘ไปดูด้วยตนเอง‘ คือ การไปเห็นปัญหาหรือกระบวนการให้ถึงสถานที่จริง เห็นต้นเหตุของปัญหาที่แท้จริง เพื่อจะแก้ไขหรือพัฒนาได้อย่างตรงจุดมากกว่าเพียงแค่การอ่านหรือฟังจากรายงานเท่านั้น
แน่นอนว่าทั้ง 3 ประการของ Continuous Improvement นั้นสมเหตุสมผลในด้านของการแก้ปัญหา และการพัฒนาการทำงาน แต่ขาของ Respect for People ล่ะมีไว้ทำไม?
คุณ Fujio Cho อดีต President และ Chairman ตั้งแต่ปี 1999 ถึง 2013 ผู้เป็นคนตั้ง Toyota Way ขึ้นมา เขาไม่ได้ตั้งไว้เพียงเพราะคิดว่ามันเป็นมารยาทที่ดีเฉย ๆ แน่นอนว่าเขามองเห็นผลประโยชน์ทางธุรกิจของมัน และคุณ Fujio ก็ได้ใช้ Respect for People เป็นหลักการหลักในการบริหารและการเป็นผู้นำของตัวเขาเองด้วย เพราะ Respect for People นั้นคือกุญแจสำคัญในการเข้าถึงพนักงาน และการส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตัวเองและพัฒนางานอย่างไม่หยุดนิ่ง เพราะคุณ Fujio มองว่าไม่มีองค์กรไหนที่จะมีทรัพยากรเหลือเฟื้อมาจ้างผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญไว้สำหรับแก้ทุกปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ดังนั้น เขาต้องใช้วิธีของการให้ความเคารพกับพนักงานผู้ที่อยู่หน้างานเพื่อให้พวกเขาเห็นคุณค่าของงานที่เขาทำ และเต็มใจที่จะรับความรับผิดชอบเหล่านี้ และในทางตรงกันข้ามพนักงานที่รู้สึกว่าความรู้ ความสามารถ และสิ่งที่เขาทำให้กับองค์กรนั้นไม่ได้รับความเคารพเท่าที่ควรก็จะไม่กระตือรือร้นที่จะทำงานนอกเหนือไปจากที่ได้รับมอบหมายโดยไม่จำเป็น
เพราะอย่างที่เราพูดถึง Psychological Safety กันบ่อย ๆ ว่ามันคือสภาพแวดล้อมโดยรวมขององค์กรว่าพนักงานของเรารู้สึกปลอดภัยมากน้อยแค่ไหนที่จะพูด ตั้งคำถาม และให้ฟีดแบคกันเอง ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญอันดับต้น ๆ ของการที่องค์กรจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้ เพราะมันคือสภาพแวดล้อมที่ทุกๆ คนพร้อมที่ให้ทุกอย่างที่ให้ได้อย่างเต็มความสามารถ และทุก ๆ คนในองค์กรต่างก็เป็นผู้ได้รับประโยชน์
แต่สำหรับหลาย ๆ องค์กร สิ่งที่ทำให้ Psychological Safety ไม่เกิดขึ้น คือการที่พนักงานรู้สึกว่าการพูดบางอย่างออกไปมันได้ไม่คุ้มเสีย จึงเลือกที่จะเงียบ เพราะโดยธรรมชาติของมนุษย์เราส่วนใหญ่แสวงหาการได้รับการยอมรับ และความรู้สึกเป็นประโยชน์แก่ส่วนรวม ในขณะเดียวกันก็พยายามหลีกเลี่ยงการถูกวิพากษ์วิจารณ์ เรามักจะคิดมากกับความคิดเห็นที่ผู้อื่นมีต่อเรา เราจึงตอบสนองได้ไม่ค่อยดีเมื่อได้รับฟีดแบคทางลบ และเมื่อมีคนไม่เห็นด้วย
สุดท้าย เมื่อพนักงานเลือกที่จะเงียบบ่อย ๆ ความเงียบนี้ก็จะแพร่กระจาย มันก็จะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรไปโดยปริยาย แต่ถ้าเราสามารถที่จะให้ความรู้สึกปลอดภัย และความเคารพกับพนักงานมันจะนำไปสู่ความรู้สึกว่าทุกๆ ความเห็นของเขามีส่วนที่จะสร้างคุณค่าให้กับองค์กร และรู้สึกว่าเขาได้รับมอบหมายความรับผิดชอบที่มีความหมายกับทีม มันส่งผลให้เกิดความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียว และได้รับการยอมรับ ดังนั้น การให้ความเคารพกับพนักงานนั้นจะทำให้พวกเขากล้าที่จะเสี่ยง เพราะมองว่าความเห็นของพวกเขานั้นคือสิ่งที่มีคุณค่ากับองค์กร จึงคุ้มค่าที่จะพยายามสื่อสารออกไป และนำไปสู่การมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาให้กับองค์กรเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการให้ Respect เหล่านี้อีกมุมหนึ่งคือการที่ผู้ฟังความคิดเห็นก็จะ Appreciate กับความคิดเห็นเหล่านี้จนเกิดเป็น Cycle ของการฟีดแบคกันบนพื้นฐานของการให้เกียรติอีกฝ่าย
และนั่นคือตัวอย่างของ Toyota องค์กรจากญี่ปุ่นที่สามารถใช้จุดแข็งของวัฒนธรรมพื้นฐานของประเทศตัวเองมาสร้างให้เกิด Psychological Safety ขึ้นในองค์กร และเป็นอีกกรณีศึกษาที่น่าสนใจนอกเหนือจาก Netflix และอาจจะเหมาะกับบริบทของคนไทยมากกว่า ดังนั้น หากกลับมาที่คำถามข้างต้นว่าเป็นไปได้ไหมที่จะสร้างองค์กร Psychological Safety ในไทย คำตอบคือ “เป็นไปได้” และการให้ความเคารพก็เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างให้เกิดขึ้นในบริบทวัฒนธรรมชาวเอเชียนี้ อย่างที่ Toyota ได้ทำสำเร็จมาแล้ว
A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture
.
.
>>>>
References:
https://www.tlt.co.th/about/toyota_way
https://hbr.org/1999/09/decoding-the-dna-of-the-toyota-production-system
https://hbr.org/2008/06/the-contradictions-that-drive-toyotas-success
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1033
.
.
>>
